Estructura Grupos de Comunicación

TEMA 1: INTRODUCCIÓN GRUPOS DE COMUNICACIÓN ESPPAÑOLES

1.2. Introducción y antecedentes

Durante casi cuarenta años, desde el final de la guerra civil en España hasta la llegada de la democracia, existieron tres grupos de comunicación que, al margen de lo que se denominaron «medios de comunicación social del Estado» (prensa, radio y TV), conformaron un perfecto oligopolio de empresas privadas de comunicación en la España franquista.

Dos de ellos pertenecían a grupos familiares: ABC (familia Luca de Tena) y La Vanguardia (familia Godó), y el tercero a la Editorial Católica, propietaria de Ya, uno de los diarios de mayor éxito de entonces, pero que se iría diluyendo con el paso del tiempo, fruto de su inadaptación al nuevo marco democrático.

Por otra parte, el control ejercido por la prensa y radio del movimiento, que comprendía aquellos periódicos y emisoras de radio que habían sido incautados por el gobierno de Franco tras el final de la contienda, así como el monopolio ejercido desde el año 1956 por la televisión pública de ámbito nacional (TVE), conformaron

un panorama mediático inédito en la Europa de posguerra, con la existencia de la censura previa, radios privadas que no podían elaborar informativos y que debían conectar obligatoriamente con RNE para su emisión, y por supuesto, sin la existencia de canales privados de televisión.

En definitiva, existían los denominados medios de la organización sindical, como el diario Pueblo, dirigido entonces por un conocido periodista, Emilio Romero, que conoció un gran éxito con fórmulas más propias de los grandes tabloides, y con la «espectacularización» de la información. Además, había que contar con la Agencia SIS y la Cadena de Emisoras Sindicales (CES). Junto a ellos, sobresalían también la Cadena de Prensa y Radio del Movimiento; la Agencia Pyresa; la Agencia EFE, así como otros 33 diarios, muchos de ellos líderes en sus provincias.

Todo este entramado se desarma con la llegada de la democracia. La Ley 11/1982 de 13 de abril propició la enajenación de estos medios Se acordó proceder a una subasta a finales de 1982, justo después de las elecciones generales celebradas ese mismo año. Según el plan inicial, se iniciaría con la subasta de 21 diarios de la cadena. Uno de los mayores beneficiados fue el grupo vasco Correo (ahora Vocento), que logró hacerse con la propiedad de importantes rotativos provinciales.

A esta subasta sobrevivieron la Agencia EFE, RTVE y Radiocadena Española, esta última cadena de radio de titularidad pública, integrada en el Ente Público RTVE, y que actuaba a través de radios locales, pero que en el año 1989 pasó a formar parte de Radio Nacional de España.

En resumen, durante casi cuarenta años, es decir, hasta la muerte de Franco que permitió la irrupción de nuevas empresas de comunicación, los medios de comunicación privados que venían operando hasta entonces conocieron una competencia muy débil. Sería, por tanto, la llegada de nuevos medios y nuevos grupos profesionales, junto con algunas debilidades estructurales que sufrían estas empresas, las que propiciarían que de forma lenta pero inexorable, perdieran buena parte del protagonismo alcanzado hasta entonces.

Los males de aquellos medios de comunicación eran de sobra conocidos: a una pobre gerencia empresarial se le unían plantillas profesionales sobredimensionadas; así como una preocupante situación de apalancamiento financiero, que había llevado a muchas empresas a contraer una deuda excesiva con la banca.

Y si todo esto no fuera poco, se produjeron también inversiones faraónicas y sin sentido (construcción de grandes naves para albergar las rotativas de los diarios) en un sector como el de la prensa, en el que los desarrollos tecnológicos ya jugaban un papel decisivo en los principales mercados informativos mundiales.

Es en esta época cuando comienzan a surgir importantes proyectos periodísticos,

sobre todo en el período que transcurre entre la muerte de Franco (1975) y el año 1980. Destaca la irrupción del diario El País en 1976, un éxito sin precedentes no solo en España sino en todo el mundo; el lanzamiento de Diario 16 en 1976 y de El Periódico de Cataluña en 1978. Junto a ellos veríamos como irían desapareciendo el diario Informaciones y algo más tarde, Ya (grupo Edica).

Por otra parte, comienzan a surgir proyectos periodísticos diferentes. Los partidos nacionalistas se dotan de órganos propios (Egin y Deia, en el País Vasco y Avui, en Cataluña). Del mismo modo, comienzan a aparecer proyectos de prensa económica como el diario Cinco Días del grupo Prisa, y semanarios y revistas como Lunes Económico, Mercado o Dinero.

En cualquier caso, tuvieron que transcurrir veinte años para que fueran concedidas las dos primeras licencias de televisión en abierto para Telecinco y Antena 3 y de una licencia para la televisión de pago, para Canal+; período que media desde las primeras elecciones de 1977 hasta la aparición de la ley de televisión privada de 1989.

En ese período de tiempo, y como expresarían muy bien Fernández y Santana (2000), España pasó de poseer unos medios de comunicación con funciones semejantes a las del siglo XVIII (prensa, radio y televisión moralistas y pseudoeducativas) a disponer de empresas multimedia, televisión por satélite, cobertura total por televisiones privadas, penetración de capital extranjero en el sector e inversiones españolas en otros países.

1.3. La formación de los conglomerados mediáticos en España (1980-2000)

Hay un axioma incuestionable y es que no puede hablarse propiamente de grupos de comunicación antes de la existencia de los canales privados de televisión. Sin la existencia de un conglomerado multimedia o sin un canal generalista, resultaría muy complicado llegar a ser un grupo mediático importante.

La razón era evidente: solo la televisión, tanto en la modalidad de abierto como de pago, es capaz de alcanzar altos volúmenes de facturación y por tanto, de satisfacer los requerimientos de los accionistas de empresas cotizadas en bolsa.

Conviene recordar que TVE comenzó a operar en 1956. El segundo canal de TVE lo haría en 1965 y las televisiones autonómicas públicas aparecen por la Ley de 1983 del Tercer Canal, satisfaciendo así las demandas –al igual que ya había sucedido en ciertos sectores de la prensa- del recién creado estado de las autonomías y de las formaciones nacionalistas. Los primeros canales (País Vasco, Cataluña y Galicia) emitían también en las lenguas vernáculas respectivas, con lo cual satisfacían igualmente los anhelos lingüísticos de las tres nacionalidades históricas.

En cualquier caso, debemos tener en cuenta que en el mercado europeo la irrupción de los canales privados fue tardía, y que, a excepción del mercado estadounidense, el proceso de transformación del sistema televisivo mundial había dado comienzo en el año 1983, acompañando a la denominada «globalización neoliberal». Es decir, es un fenómeno relativamente reciente, aunque las nuevas generaciones puedan pensar que han existido canales privados desde hace muchos años.

Por tanto, desde la década de los ochenta, la privatización y la concesión de canales privados, así como la considerable disminución de restricciones regulatorias, posibilitaron la emergencia de nuevos grupos mediáticos en toda Europa. Algunos

de ellos integraron verticalmente canales en abierto y de pago, y aprovechando la aparición de concesiones de licencias para nuevos canales, aparecieron o se formaron también nuevos grupos de comunicación.

Para alcanzar ingresos superiores a los 500-1.000 millones anuales había que contar obligatoriamente con un adecuado conglomerado audiovisual. A partir de estas cifras, un grupo de comunicación no solo podía aspirar a convertirse en uno de nuestros «campeones nacionales» en el sector comunicativo, sino también entrar en el ranking de los grandes grupos europeos.

Pero aquello que empezaba a ser evidente a mediados de la década de los noventa, una vez que las televisiones privadas iban dejando atrás sus titubeantes comienzos y enderezaban sus rumbos, no lo era tanto en los años ochenta cuando el peso de la facturación se encontraba fundamentalmente en el sector de la prensa.

La ley de televisión privada concedió tres licencias, previo concurso. La primera de ellas fue a parar a Antena 3 el 25 de enero de 1990. Después le tocó el turno a Telecinco el 3 de marzo de 1990, y en último lugar, a Canal+ el 17 de septiembre de 1990. En este último caso, la licencia se había obtenido para emitir en abierto (la ley no posibilitaba concesión alguna para emisiones de pago), pero el Grupo Prisa logró que la señal se emitiese parcialmente codificada, pero con la firma voluntad de frenar el monopolio de la televisión de pago en España.

De esta forma, el mapa televisivo español amplió su oferta. A la existencia de TVE 1 y TVE 2 y de los canales autonómicos de País Vasco, Cataluña, Galicia, Madrid, Valencia y Andalucía, se le unirían los tres canales privados antes mencionados. Y ya en el año 1997 surgieron las dos plataformas de pago por satélite: Canal Satélite Digital, perteneciente a Prisa, y Vía Digital, con participación mayoritaria de Telefónica. Un poco más tarde harían su aparición los operadores de cable.

Los ingresos de las televisiones cambiarían también sustancialmente. Si TVE y los canales autonómicos estaban ingresando anualmente más de 1.200 millones de euros en publicidad, en los años noventa, el conjunto de canales televisivos alcanzaría la cifra de 26.000 millones de euros, un 7% del total europeo, y duplicando los ingresos de la década de los ochenta.

Como se puede apreciar en el cuadro que recoge la difusión de los cinco grandes diarios de referencia entre los años 1976 y 1988, los nuevos diarios nacidos en la democracia (El País, Diario 16 y El Periódico de Cataluña), parecían representar mejor los intereses y anhelos de la ciudadanía española, que los premiaba con incrementos continuos en su difusión.

En tan solo ocho años, el diario El País incrementó su difusión en un 270%, y se convirtió en el diario más rentable de España y uno de los más rentables del mundo, mientras que ABC no solo perdía lectores, sino que su difusión también comenzó a estancarse, al igual que estaba sucediendo con La Vanguardia.

A finales de la década de los ochenta, los diez mayores grupos españoles de comunicación controlaban más del 72% de la difusión de la prensa diaria (2,2 millones de copias de los poco más de 3 millones de copias que se vendían cada jornada), y los domingos superaban el 77%, con 3,2 millones de ejemplares sobre una difusión de 4,2 millones (Fundesco, 1990).

Los diez mayores grupos de prensa diaria, tal como refleja la siguiente tabla, estaban encabezados por los antecedentes del grupo Correo, Bilbao Editorial con casi 400.000 copias, seguido del grupo Prisa que con solo un diario (El País) vendía tantos ejemplares como el grupo vasco. Y, a continuación, figuraban Prensa Española, Godó, Zeta, Prensa Ibérica, Grupo Semana, Grupo 16, Grupo Estructura y La Voz de Galicia.

Esta tendencia, como iremos viendo, tendría su continuidad en años venideros. Podemos sintetizar estas tendencias de la prensa en los siguientes apartados:

• ▸  Grupos con un fuerte anclaje en la prensa regional: casos evidentes del Grupo Correo, Zeta, Prensa Ibérica y Grupo Voz.
• ▸  Una fuerte cabecera principal que tuviese en su seno uno de los grandes diarios de referencia, caso de Prisa, Unedisa y en menor medida, del grupo Godó.
• ▸  Un tercer grupo que podría tildarse de «prensa especializada» : caso de Recoletos o grupos extranjeros como Bertelsmann, Springer y Hachette. España entraba así en la década de los noventa con un fuerte poder del sector de la prensa. Cuantificando el peso del sector de la prensa y de las revistas, unido al de la publicidad impresa, podemos señalar –con datos de Fundesco- que en el año 1989 movía un total de 4.598 millones, casi tres veces más que la televisión –aunque comenzaba en ese momento la emisión de las cadenas privadas- y siete veces más que la radio (671 millones). Tabla 3. La difusión de los seis grandes diarios de referencia entre 1976 y 1988. Fuente: Fundesco (1989) Pese a las amenazas que se cernían sobre el sector en todo el mundo, la prosperidad de la prensa en España era tan grande que el Informe Fundesco de 1990 señalaba que, en 1980, los diarios españoles habían ingresado 150,3 millones de euros.

Esta cifra se multiplicó por diez en el año 1989, con una facturación de 1.457,6 millones de euros. Solo el diario El País había conseguido en 1989 unos ingresos de 138,2 millones de euros, casi tanto como la suma de lo obtenido por el centenar de diarios españoles a comienzos de la década.

La prosperidad del sector de la prensa, justo antes de la llegada de las televisiones privadas, era tan grande que, aunque las experiencias de otros países –como por ejemplo, Estados Unidos- anunciasen, por imperativos tecnológicos, el fin de una época dorada, los intentos de diversificación hacia otros sectores de actividad (audiovisual) no se llevaron a cabo en la mayor parte de los grupos españoles, o si lo hicieron, fue de manera tibia.

1.4. El desarrollo de los grupos españoles y sus estrategias de integración vertical y horizontal

A lo largo de la década de los noventa, y tras el asentamiento de los canales privados de televisión, tiene lugar una profunda reordenación en la propiedad privada de los medios, dando lugar a unas estructuras industriales más modernas. Ya a finales de los ochenta era evidente que existían tres grupos de comunicación, el famoso «oligopolio mutante», que sobresalían sobre el resto: Prisa, Grupo Correo y Zeta.

A comienzos de la década facturaban conjuntamente más de 800 millones de euros y proporcionaban trabajo a más de cinco mil personas. Estos tres grupos, que alcanzaron un apreciable grado de coexistencia entre ellos, controlaban diarios de referencia, diarios regionales, cadenas de televisión y una cadena de TV en abierto y otra de pago.

El liderazgo lo ejercía el grupo Prisa, que consolidó durante esos años su liderazgo en la prensa nacional y la radio generalista, pero también en la FM, así como en la televisión de pago. En total, facturaba cantidades por encima de los 400 millones de euros anuales, una cantidad significativa para la época.

Junto a Prisa destaca también el grupo Zeta, liderado por Antonio Asensio, que, en los años dorados de publicaciones impresas, y aupado por el éxito de la revista Interviú y de El Periódico, además de la gestión de Antena 3, consolidó una cifra de negocio superior a los 300 millones.

El tercero en discordia era el grupo vasco Correo, que ya daba trabajo a más de 1.600 personas, y era muy eficiente, aunque su facturación anual (1991) era menor a la del grupo Zeta (211,5 millones de euros frente a 260,5 millones), y sus beneficios eran de casi 25 millones, mientras que los de Zeta ascendían tan solo a 8 millones.

El grupo había trazado una espectacular estrategia de integración horizontal en el sector de la prensa, que le había llevado a detentar el liderato de la prensa regional española y, al mismo tiempo, emprendió también una tímida diversificación hacia otros grupos y sectores, para comenzar a gestionar proyectos de radio y televisión.

Fuera de la competición se había quedado el grupo Godó, propietario de La Vanguardia, que había tenido que abandonar Antena 3 y vender su participación al tener que enfrentarse a las innumerables complejidades de la puesta en marcha de un canal privado. Y precisamente la polémica venta de su participación fue a parar a su rival en Cataluña, el grupo Zeta.

La década de los noventa contempla también la llegada de Telefónica al mundo de los media, haciéndose con el control en 1997 de Antena 3 y del 20% del grupo Recoletos, y algo más tarde, con la cadena de emisoras de Onda Cero. Estas inversiones estaban alejadas del foco de su actividad y respondían no solo a entrar decididamente en el mundo de los media, sino también a una toma de posición política para restar poder al grupo Prisa.

Y aunque sea como mero apunte, circunscrito a la historia de los media, no podemos olvidarnos de la irrupción del grupo de la ONCE, que llegó a controlar nada menos que el 25% de Telecinco y el 30% de Publiespaña, así como una importante red de emisoras de radio, gracias a los ingresos generados por el «cuponazo» y a cierta audacia empresarial, que acabó en un sonoro fracaso y pérdidas millonarias.

Es, por consiguiente, entre mediados de los noventa y comienzos del siglo XXI cuando el panorama mediático español alumbra una amplia panoplia de estrategias de integración horizontal (a lo largo de la misma cadena de valor, ya sea prensa o televisión) o de integración vertical (a lo largo de toda la cadena de valor, ya sea en prensa, radio, televisión e Internet), e incluso en estrategias mixtas de integración vertical y horizontal.

El problema para desarrollar estas estrategias es que se requieren elevadas dosis de capital propio para hacer frente a la compra de medios, o a estrategias de «apalancamiento», recurriendo al crédito bancario, con la esperanza de poder devolver los créditos solicitados gracias a la buena elección de las inversiones. Del mismo modo, las inversiones en el sector audiovisual requieren de una fuerte especialización en este terreno, un déficit que siempre han tenido los directivos de medios españoles.

De hecho, y al margen de la denominada tercera generación de broadcasters, que aprendió televisión con la experiencia de las autonómicas (Mediapro), y de algunos ejecutivos transalpinos que transportaron sus experiencias a España, con huellas muy evidentes en la gestión de Antena 3 y Telecinco, y, por supuesto, de algunos directivos de TVE, no habría mucho más donde buscar.

Todo lo contrario que en el sector de la prensa e incluso en el de la radio, donde hemos asistido a exitosas experiencias profesionales, que dieron lugar a profundos cambios en estos sectores.

En resumidas cuentas, las estrategias de integración vertical y horizontal, aunque sobre todo las primeras, tienen lugar por el deseo de las empresas de incrementar su tamaño, para evitar ser objeto de compra por otros competidores, así como lograr también más sinergias y mayores economías de escala.

La integración vertical se produce cuando una empresa tiene el dominio sobre la producción, la distribución y la comercialización de un producto determinado. Es decir, cuando una empresa dispone de un control total sobre la cadena de valor. Ejemplos españoles pueden ser el Grupo Prisa, que parte de una editorial (Santillana) y un diario (El País), y que va adquiriendo una cadena de radio (SER), diarios (Cinco Días y As), revistas, un canal de pago (Digital+), un canal en abierto (Cuatro) y diferentes empresas audiovisuales (Sogepaq, Sogecine…).

TEMA 2: Las principales características de los grupos españoles de comunicación

2.2. Rasgos distintivos del modelo español de comunicación

Respecto a otros grupos de comunicación de la Unión Europea, y aun reconociendo nexos comunes entre ellos, podríamos destacar algunos rasgos diferenciales:

• ▸  El primero de ellos, y como ya hemos apuntado, es su carácter «dualizado», que se distingue por un considerable dominio de los medios audiovisuales, que detentan el control de una parte importante de la facturación de la industria de los media.
• ▸  La escasa diversificación de sus actividades, sobre todo en sectores con más futuro como el audiovisual en todas sus formas (producción de contenidos, posiciones en Tv de pago, servicios streaming…) e Internet. Lo que ha conducido en muchos casos a tener una excesiva concentración en el sector de la prensa.
• ▸  El duopolio televisivo formado por Atresmedia y Mediaset España ha constituido dos plataformas que controlan casi una docena de canales televisivos; dominan el 56% de la audiencia en televisión y casi el 90% de los ingresos publicitarios televisivos. Y lo que es más importante, alrededor de un 50% de la publicidad total que se destina a medios de comunicación. Con lo cual, podría decirse que resta posibilidades de negocio al resto de sectores, fundamentalmente a la prensa y a la radio. Bien es cierto, que la capilaridad del duopolio –capaz de llegar en horario de prime time a toda España-no la posee hoy en día ningún medio. Hace no tantos años, los grandes diarios de referencia y la prensa regional era capaz de alcanzar este objetivo, pero han perdido claramente esta capacidad de influencia.
• ▸  La televisión generalista o una parte importante de ella se ha convertido también en un potente influencer en muchos terrenos, como gran creador de opinión y con dominio de formatos de «infoentretenimiento», capaces de arrastrar a una parte importante de la opinión pública.
• ▸  Déficit de transparencia: las empresas que cotizan en bolsa están obligadas a aportar la información requerida por sus accionistas y están sujetas a unas obligaciones legales que les exigen proporcionar información regular y fiable al mercado. Por tanto, la transparencia debería ser uno de sus atributos más cuidados. No es el caso de las empresas familiares que no cotizan en mercados bursátiles, y de las que desconocemos muchos de los aspectos relevantes que afectan a su gestión: beneficios, Ebitda, endeudamiento, plantilla, etc.
• ▸  En las postrimerías del siglo XX y a lo largo del siglo XXI han ido cotizando en bolsa una buena parte de los grandes grupos de comunicación españoles. Lo han hecho no solamente para obtener recursos con los que poder financiar su expansión o la entrada en otros sectores, sino también para cumplir con las más elementales normas de transparencia y buen gobierno corporativo. Hemos visto así las salidas de grupos como Recoletos, Vocento, Antena 3, Telecinco, Prisa y alguna de sus filiales como Sogecable. Mientras que otros grupos importantes como Godó, Zeta o EPI (grupos familiares) han optado por no cotizar en el mercado bursátil, al igual que lo hizo Mediapro, Y un grupo como Unidad Editorial, filial durante muchos años de RCS, lo ha hecho a través de du matriz italiana.
• ▸  La falta de internacionalización: a excepción de la expansión desarrollada por Prisa Radio en Estados Unidos y América Latina, y que ha culminado con la creación de un relevante grupo latino de radio, no se conocen más experiencias exitosas de grupos españoles. Es cierto que Mediapro tiene filiales en Estados Unidos y otros países de América Latina y que extiende sus dominios hacia algunos países árabes, pero son experiencias profesionales y de servicios, más que actividades de expansión corporativas.

▸ La financiación de nuestros media, que ha llevado a una excesiva dependencia del sector financiero. Desde finales de los años noventa, y tomando el ejemplo de los grandes grupos internacionales de comunicación, muchos de nuestros grupos se lanzaron a una desenfrenada carrera de absorciones de otros medios o a emprender costosas integraciones verticales, que les permitieran estar presentes en toda la cadena de valor, desde televisión a Internet.

Lógicamente, estos procesos tuvieron que llevarse a cabo con recursos obtenidos en sus salidas a bolsa, pero también a los créditos bancarios (apalancamiento financiero) que demandaron a bancos y cajas de ahorros. El no retorno de las cantidades prestadas ha dado lugar a un proceso claro de dependencia de las entidades financieras por una parte importante de los grandes grupos españoles.

Primero fue el caso claro del grupo Zeta, con un administrador nombrado por Caixabank. También el del grupo Prisa en el que, dada la enorme magnitud de su deuda, acabó sentando a la banca en su consejo de administración, al canjear deuda por capital. Y, en menor medida, otros grupos de comunicación han sufrido graves problemas para hacer frente a las deudas contraídas.

2.3. La presencia de grupos extranjeros de comunicación

La presencia de capital extranjero en los grupos de comunicación españoles no resulta muy significativa en prensa y radio, medios donde es muy importante la presencia de grupos familiares, y sí lo es en la televisión en abierto.

Hay que subrayar también que la presencia de grandes conglomerados internacionales en el capital de estos grupos es muy escasa, a excepción del grupo alemán Bertelsman (Antena 3). O lo que es lo mismo, los grandes grupos norteamericanos cuentan con una gran presencia en cuanto a la venta de sus productos (filmes, series, documentales…) e incluso disponen de canales temáticos televisivos (Fox, Disney, Paramount…), pero no controlan ni directa ni indirectamente ningún porcentaje de capital en los media españoles.

Curiosamente, la presencia mayoritaria es de capital italiano. Tres grupos del país transalpino, Mediaset, RCS y la editorial De Agostini se encuentran en el capital de tres de los más grandes grupos españoles: Mediaset España, Unidad Editorial y Atresmedia.

Tras Italia, el segundo país más inversor es Alemania, que además de poseer una importante participación en Antena 3 (17%) a través de RTL (grupo Bertelsman), cuenta con importantes negocios editoriales en España (G+J). Todo lo contrario que e l capital francés, que, a excepción de las revistas de Hachette, no dispone de presencia alguna en los grandes grupos, como en el pasado tuvo Vivendi (Canal+) en la división audiovisual de Prisa (Sogecable) hasta el año 2008.

En cuanto a la presencia de otros países, hay que destacar las participaciones aisladas del magnate mejicano Carlos Slim y de su compatriota Roberto Alcántara; o las adquisiciones del gran canal mejicano Televisa, que llegó a poseer el 20% de Mediapro y estar presente en el capital de La Sexta y luego de Antena 3.

Por último, debemos tener en cuenta la toma de participación, realizada en el año 2010, del 65% del capital de Prisa a cargo del fondo de capital de riesgo norteamericano Liberty Acquisitions Holding, que tomó las riendas del grupo y continua todavía en su capital.

2.4. La asignatura pendiente: la débil internacionalización

Los intentos de internacionalización de los grupos españoles de comunicación dan comienzo en la década de los noventa, con la exportación de programas y la adquisición de participaciones en empresas mediáticas. Pero sería realmente en el siglo XXI cuando se produce la entrada en medios latinoamericanos y de Estados Unidos.

El denominador común a todas estas aventuras expansionistas fue el fracaso en casi todos los proyectos. Al contrario que ocurrió, por ejemplo, con otras industrias culturales como la del libro con experiencias tan satisfactorias como las de Santillana, Planeta o Ediciones B. O con la colaboración en proyectos cinematográficos entre España y diferentes países latinoamericanos (Argentina, Méjico, Chile, Cuba), por no hablar de las grandes empresas del Ibex 35.

Puede decirse, por tanto, que los grupos españoles de comunicación no lograron – salvo el caso de Prisa Radio- poner en marcha proyectos viables y duraderos en la región.

Por ejemplo, la aventura editorial de Recoletos acabó fracasando. El grupo trató de extender su modelo de prensa económica, que había triunfado en España tanto con el diario económico Expansión como con la revista Actualidad Económica, a Latinoamérica. Lo llevó a cabo en Argentina (Sadei), en Chile (Ediciones Financieras) y en Portugal (Económica SGPS).

Otros grupos, caso de Vocento, intentaron también entrar en estos mercados, por ejemplo, con el grupo argentino Clarín. Pero el único proyecto duradero sería el de Prisa –aunque matizado por el fracaso de sus inversiones en Reino Unido o en Francia con Le Monde. Prisa ha logrado finalmente vender en el verano de 2017 su elevada participación en el grupo portugués Media Capital (94,69%), eso sí con pérdidas (minusvalías de 69 millones de euros) al grupo francés Altice.

Sin embargo, ha sido el propio grupo Prisa el que ha desarrollado el proyecto más ambicioso y exitoso en Latinoamérica, con las empresas agrupadas en torno a Prisa Radio. En el año 1999 adquirió el 19% del capital de Radio Caracol, la mayor cadena colombiana, y junto con ellos acabó por constituir al 50% el Grupo Latino de Radiodifusión con sede en Miami. Dispone de una emisora en Miami, otra en Nueva York, y en el año 2005 había comprado la radio Xtra 690 AM en California.

El grupo cuenta igualmente con tres cadenas en Chile y una cuota de mercado en este país de un 40%.

Otro grupo español que quiere disponer de una significativa participación en el ámbito de la televisión de pago en Latinoamérica, pero también en Europa, es el grupo Telefónica. Aunque a finales del año 2016 vendió Telefé, su canal de televisión en abierto y líder en Argentina a la norteamericana Viacom, por 345 millones de dólares y más de 200 millones en plusvalías.

Su intención es centrarse en la televisión de pago en aquellos países donde desarrolle su oferta «cuádruple play». Y está pensando en extender su actividad en el sector de los contenidos a un canal europeo (modelo Netflix) en streaming, en el que pueda verse su producción propia a precios asequibles.

2.5. El endeudamiento y el excesivo apalancamiento financiero

Los integrantes de la revista Mongolia decían en plan satírico, para explicar el fenómeno de la dependencia de los grupos españoles de comunicación de la banca, que «donde antes existían empresas que eran propiedad de editores de diarios, había ahora empresas propiedad del sector financiero».

L o s procesos de financiarización han llevado aparejados una serie de reestructuraciones empresariales en forma de fusiones, absorciones, venta de activos, etc. Algunas de ellas han afectado de manera importante a los grupos de comunicación españoles.

Piénsese, por ejemplo, en la venta de La Sexta a Antena 3, o en el caso paradigmático de la venta de activos de Prisa, que acabó por dejarle sin grupo audiovisual al irse desprendiendo de Cuatro, Canal+ y Media Capital.

Puede decirse también que, además del período final del siglo XX, los comienzos del siglo XXI han conocido operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas de comunicación. Muchas de ellas han contraído enormes deudas, poco acordes con su dimensión empresarial. El recurso al crédito bancario fue a veces tan habitual, que se asemejaba al de las empresas que operaban en el sector inmobiliario o de la construcción.

Por otra parte, los directivos de los grupos de comunicación diseñaron en ciertos c a s o s , erráticas estratégicas de crecimiento basándose en operaciones de integración vertical y horizontal mal diseñadas y planificadas, que llevaron a sobrevalorar activos, caso del diario Qué (132 millones de euros) o del grupo Recoletos (1.200 millones de euros.

La situación llegó a ser tan grave que como muestra la siguiente tabla, en el año 2015 los grupos españoles de comunicación –incluidas TVE y las cadenas autonómicas- llegaron a tener contraídas deudas por un importe superior a los 10.000 millones de euros. Un tercio de ese dinero era la deuda pendiente del grupo Prisa con la banca, resultado de una errática política de expansión internacional, y que en el año 2007 superaba los cinco mil millones de euros.

Este constante recurso al apalancamiento ha llegado a crear similitudes evidentes entre el sector de los media y aquellos sectores que propiciaron la burbuja inmobiliaria y que llevaron a la quiebra de las principales empresas de estos sectores, caso evidente de Metrovacesa, Colonial o Reyal Urbis.

Desde el punto de vista de los efectos que sobre la estructura de los media han tenido estas agresivas políticas, destaca sin duda, el impacto sobre el necesario pluralismo que deben tener los media; las intervenciones en la agenda mediática, dejando a un lado o sin tratar convenientemente escándalos como el de la lista Falciani, o de manera más prosaica, las reestructuraciones empresariales que han acompañado a estos media. Los ERES de Unedisa, Vocento, Zeta y Prisa o el cierre de canales autonómicos tienen mucho que ver con estos procesos de financiarización.

TEMA 3: Tipologías de los grupos españoles de comunicación

Tras la llegada de la democracia comenzaron a constituirse los grupos de comunicación españoles, verdaderamente asentados desde la llegada de las televisiones privadas, justo a finales de los años ochenta. Podemos establecer algunas tipologías de estos grupos según su especialización o su formación, desde los «oficios de base» del periodismo, su especialización editorial o multimedia, o un compendio de parte de ellas.

Justo a finales de los años ochenta existían tres grupos de comunicación que predominaban sobre el resto: Prisa, el bilbaíno Correo y Zeta. Estos tres grupos contaban en aquel momento con una presencia importante en el sector de la prensa, ingresaban entre todos ellos más de 800 millones de euros y proporcionaban trabajo a más de cinco mil personas.

Además, y como muestra el cuadro (Tabla 1), hay presente otros grupos: Recoletos, editor de Marca y Expansión; Prensa Española, editora del diario ABC, y Unidad Editorial (Unedisa, entonces), editora del diario El Mundo, y Prensa Ibérica, que publicaba diarios regionales.

Los tres primeros grupos se distinguían también porque controlaban diarios de referencia (El País y El Periódico), grandes diarios regionales (El Correo Español), cadenas de radio (SER), y habían comenzado a tomar posiciones en la televisión en abierto y en la de pago, cuyas licencias, tal como ya hemos comentado, se concederían en el año 1989.

Comenzaron a formar, en suma, una especie de «oligopolio mutante», que iría renovándose a lo largo de los años. En conjunto, solamente tres grupos se repartirían o concentrarían, desde entonces hasta hoy día, el grueso del sistema de medios, o dicho de otra manera unos dos tercios de sus estructuras empresariales.

El único miembro fijo desde esta época hasta la venta de Canal+ fue el grupo Prisa; el resto de los grupos irían entrando y saliendo o irían apareciendo más tarde. Recoletos acabaría integrándose con Unedisa para formar Unidad Editorial. Y Prensa Española sería comprada por Vocento; mientras que Prensa Ibérica seguiría dedicándose fundamentalmente a la gestión de diarios regionales.

Años más tarde, irrumpirían nuevos grupos. Las combinaciones serían muy variopintas. La década de los noventa conoce variadas composiciones: Prisa, Godó y Correo; Prisa Zeta y Correo; Prisa, Telefónica y Zeta.

Y el siglo XXI es el momento para Planeta, Telefónica y Mediapro, mientras que Mediaset España ve ampliar sus dominios con la constitución de una nueva plataforma televisiva.

3.3. El duopolio televisivo y la excesiva concentración del sector publicitario

La excesiva concentración en la televisión en abierto es reciente en España y obedece a causas muy diversas, entre las que podemos esgrimir las siguientes:

• ▸  La fragmentación de audiencias, consecuencia de la llegada de la TDT (Televisión Digital Terrestre) y de la concesión de nuevos canales televisivos.
• ▸  Una oferta insostenible en la televisión en abierto, con más de 1300 canales y la presencia de seis grupos privados.
• ▸  Una sobreproducción en comunicación, que ha llevado igualmente a una sobredosis de canales, media, programas y contenidos, redifusionados o no. En definitiva, y desde el año 2006 y hasta la creación del duopolio televisivo formado por Antena 3 y Telecinco, y del que salieron algo más tarde Atresmedia y Mediaset España, se produjo un enorme incremento de la competencia. Donde antes existían solamente TVE (Televisión Española) y los canales autonómicos, además de los tres canales privados (Antena 3, Telecinco y Canal+), irrumpían ahora nuevos canales y nuevos grupos empresariales (Vocento, Unidad Editorial, Mediapro), lo que dio lugar a la aparición de muy variadas ofertas que, sin duda, disminuían el «pastel publicitario» a repartir entre todos ellos. La llegada de la crisis económica y las consecuentes restricciones publicitarias de las empresas, que no podían dedicar elevados importes de dinero a la contratación de publicidad, han sido el detonante de la concentración televisiva que vivimos hoy día, y que comenzó a despuntar en el segundo semestre del año 2009.

Una conjunción de medidas legislativas dio el soporte legal a esta concentración. Entre ellas, sobresalían:

• ▸  La Ley 8/2009, de 28 de agosto, relativa a la financiación de RTVE, que eliminaba al canal público como competidor financiero. A partir del 1 de enero de 2010, TVE cesaba su publicidad, y naturalmente, parte de su cuota publicitaria, cercana a un 20 %, pasaba a las televisiones privadas.
• ▸  La Ley General de Comunicación Audiovisual, Ley 7/2010, de 31 de marzo, propiciaba una gran concentración en el sector, con un horizonte de solo tres grupos dominantes, o dos dominantes y de otros grupos menores.
• ▸  La Ley 7/2009, de 3 de julio, de Medidas Urgentes en Materia de Telecomunicaciones, permitía la fusión de dos operadores televisivos, siempre y cuando no superasen el límite del 27 % de la audiencia televisiva. Lógicamente, la ley preveía así la exclusión de una fusión entre los dos principales canales televisivos (Antena 3 y Telecinco), que superaban ese porcentaje, y barajaba, por tanto, otras opciones: fusión entre un operador grande y uno pequeño (Antena 3 y Telecinco con Cuatro y La Sexta), o incluso una fusión entre los dos canales más pequeños (Cuatro y La Sexta). Quizás por una mayor afinidad o simplemente porque Prisa necesitaba urgentemente rebajar su deuda, que había llegado a suponer en el año 2009 más de 5000 millones de euros, la primera de las operaciones que se llevó a cabo fue la absorción de Cuatro por parte de Telecinco. El nuevo grupo contaría de entrada con el 41,5% del mercado publicitario, y partiría de unos ingresos anuales de 952 millones y un Ebitda (Earnings Before Interest, Estructura de los Grupos de Comunicación.

Taxes, Depreciation, and Amortization o «beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros») de 130 millones de euros. La nueva plataforma (ya no era un simple canal televisivo) dispondría también de 8 canales en TDT y de 2 canales en abierto.

Las condiciones de absorción pactadas entre Mediaset y Prisa eran que el segundo recibiría unos 500 millones de euros en efectivo por la venta del 22 % de Digital+ y de las acciones que emitiría Telecinco, y de las que Prisa pasaba a tener el 18,3% del capital, equivalente en aquel momento a unos 550 millones de euros.

Es decir, Mediaset aprovechó esta operación para entrar en el mercado de la televisión de pago en España, y adquiría así una participación del 22 % en Digital+, que, aunque no le proporcionaba el control de la cadena, la dejaba bien posicionada para intentar trasladar a España su experiencia de televisión de pago en Italia. Y a cambio, Prisa pasaba a ser socio de Mediaset, aunque podría vender esa participación, como así sucedió posteriormente.

Por su parte, el proceso de absorción de La Sexta por Antena 3 comenzó a finales del mes de diciembre del año 2011, pero por diversas razones generó de entrada mayores problemas que la operación llevada a cabo por Telecinco.

Estaba claro que, de hacerse efectiva, esta nueva absorción podría obstaculizar la libre competencia y convertiría al mercado de la televisión en abierto en un mercado claramente duopólico, en el que dos conglomerados dominarían sobre el resto, y no dejarían apenas opciones para que entrasen a competir nuevos operadores televisivos.

Esta operación acabaría por concentrar definitivamente el mercado publicitario televisivo entre dos grandes plataformas, dejando al resto de canales con poco más del 10 % del mercado publicitario. Además, dejaría al resto de medios convencionales —excluido Internet— en una precaria situación, puesto que el escaso dinero destinado a publicidad por las empresas iría a parar a ambas plataformas, al poder llegar de esta forma a toda España.

Finalmente, el proceso de absorción culminó el 1 de octubre de 2012, y aunque a diferencia del caso anterior, en el que se sigue desconociendo todavía el importe pagado a La Sexta, sí se sabe que los accionistas de La Sexta recibieron un 7% de participación en el capital de Antena 3, con la opción de disponer de otro 7%, si se conseguían hasta el año 2016 una serie de objetivos que nunca se hicieron públicos.

A primeros de marzo del año 2013, el grupo Antena 3 pasó a denominarse Atresmedia Corporación. La nueva plataforma televisiva, aunque parecía menos potente que la formada por Cuatro y Telecinco, ofrecía, sin embargo, mayores sinergias entre ambos grupos, además de una mayor afinidad entre sus equipos directivos.

El nuevo grupo partiría con un 22 % de audiencia, cerca de mil millones de euros de facturación, un valor de casi 2200 millones de euros y dispondría de ocho canales televisivos, que conservaron sus marcas y su independencia en la programación. Además, sus respectivos accionistas pudieron entrar en nuevos negocios: la TDT de pago a través de Gol TV en el caso de Antena 3, y la radio en el caso de Mediapro.

Y como puede observarse en el gráfico que se muestra a continuación, la evolución de audiencias muestra claramente que, en el año 2013, Atresmedia ya ostentaba el liderazgo. Y, aunque a Mediaset España le haya ido francamente bien en ese período de tiempo (2010-2016), Atresmedia ha experimentado una evolución muy positiva, sabiendo mantener las señas de identidad propias de La Sexta, sin intentar –al menos por el momento- diluirlas en las del grupo.

En un primer momento, ocurrió todo lo contrario con la absorción de Cuatro. Aplicando lógicas económicas –sobre todo, de economías de escala para reducir el precio de los servicios-, comenzaron a compartirse contenidos entre las dos cadenas e incluso recursos humanos. La consecuencia inmediata fue una pérdida de las señas de identidad de Cuatro y sus apuestas por una programación renovada, dirigida a un público joven.

En cuanto a las consecuencias de este duopolio televisivo parecen claras algunas de ellas, que resumimos a continuación:

• ▸  De entrada, la formación del duopolio ha conseguido limitar la rivalidad en la oferta televisiva, restringiendo claramente el número de concurrentes en el mercado de la televisión generalista y en abierto.
• ▸  De acuerdo con las cifras de contratación publicitaria y a la opinión de la Asociación Española de Anunciantes, no se ha conseguido un mercado mejor segmentado para los targets publicitarios. Es más, son en estos momentos los únicos con capilaridad suficiente para llegar publicitariamente a toda España en horario de prime time.
• ▸  Ha existido sin duda un trasvase de publicidad entre la que comercializaba la cadena estatal y las dos grandes cadenas privadas.
• ▸  Pero lo más importante es que entre ambas plataformas, y según datos de Infoadex (Estudios Infoadex sobre la inversión publicitaria en España), concentran actualmente casi el 90 % de la contratación publicitaria televisiva; el 80 % de los GRP (Gross Rating Point. Unidad de medida empleada en las planificaciones de publicidad y de medios para conocer la audiencia) comercializados; más del 50 % de la publicidad en medios convencionales (prensa, radio, TV, Internet…) y más del 55 % de la audiencia televisiva.
• ▸  Ha existido una disminución de la competencia en los mercados de producción, sobre todo en los de realización de series, con destino a los canales televisivos o realización de piezas para informativos.
• ▸  Y controlan, junto a Telefónica, una parte esencial de la producción cinematográfica española y de las series televisivas.
• ▸  Han llegado a controlar una parte muy importante de los derechos de retransmisiones deportivas en España.

3.4. Los grupos que han concentrado sus esfuerzos en el sector de la prensa

Los grupos que mejor parados han salido de la crisis económica han sido aquellos que concentraron sus esfuerzos en el sector audiovisual. Es decir, aquellos que menos han tenido que ver con los oficios de base del periodismo (Mediaset España), o que si lo han hecho, ha sido de una manera un tanto tímida (Planeta y Mediapro con La Razón y Público, respectivamente).

Por tanto, concentrarse en una industria en clara recesión en todo el mundo, como es la prensa escrita, no fue la mejor de las opciones posibles para estos grupos, que no atendieron a un principio de diversificación de sus actividades y se concentraron en las de mayor riesgo.

A las complejidades de la digitalización y a la mutación a la economía digital se le unió, con la crisis económica, un desplome brutal de la cartera publicitaria. Como podemos ver en el gráfico que mostramos a continuación, la publicidad en prensa alcanzó casi 1.900 millones de euros en los momentos previos a la crisis, año 2007, pero en solo tres años perdió casi 800 millones de euros, un 40 %.

Una situación que habría de continuar en los años siguientes, puesto que los ingresos de la sección impresa no podían compensarse de ninguna manera con la edición digital, y las iniciativas para incorporar un pay wall (pago por la edición online) fracasaron o solo lograron captar a los lectores impresos que habían decidido pasarse a la edición digital. Pero parecía claro que casi nadie en España estaba dispuesto a pagar –ni siquiera pequeñas cantidades– para suscribirse a la edición online de un diario.

Por tanto, la cura de adelgazamiento de los medios anclados en la prensa fue intensa. Unidad Editorial, líder en ejemplares vendidos y en usuarios únicos mensuales, ingresaba en el año 2007 casi 630 millones de euros, mientras que en el año 2014 eran solamente 358 millones, casi un 43 % menos.

Por su parte, Vocento, cuyo buque insignia era el diario ABC, había pasado de facturar 900 millones de euros anuales a solo 500 millones de euros (-45 %).

Atrás habían quedado los tiempos en los que el sector de la prensa lograba ingresos anuales de 3.000 millones de euros entre ejemplares vendidos y captación de publicidad. Unas cifras de dinero que reportaban abundantes beneficios a los propietarios de los diarios.

3.5. Los grupos españoles en el siglo XXI

A lo largo del siglo XXI, los grupos de comunicación en España han ido evolucionando a través de tres etapas que describiremos a continuación.

Primera etapa

Desde comienzos de siglo hasta la llegada de la crisis económica, que se inicia en el verano del año 2007 según el Banco de España, pero cuyos efectos no se manifiestan hasta 2008.

Son años de fuerte crecimiento en ingresos en el sector de la prensa, radio y televisión, aunque en el primero de ellos se atisba claramente un retroceso en cuanto a la difusión de prensa, que ya había comenzado a estancarse a finales del siglo XX. Antena 3 y Telecinco, aunque se fragmenten sus audiencias, conocen años de gran esplendor y empiezan a generar facturaciones que se aproximan a los mil millones de euros y una buena cantidad de beneficios.

Son tiempos en los que no se aprovecha la bonanza del crecimiento publicitario, del que tiran con mucha fuerza sectores en expansión como las telecomunicaciones, o en continuo crecimiento como la construcción y el inmobiliario. Las reformas quedan aplazadas y solo existen tímidos intentos de digitalización en la radio y la televisión, y preocupaciones mal resueltas en los grandes diarios de referencia.

Segunda etapa

Desde el comienzo de la crisis hasta su final, o mejor, hasta su atenuación (2008- 2014).

Son años de fuerte crisis, y de hecho los grupos de comunicación que logran emerger tras estos años de zozobra no consiguen salir indemnes. La mayor parte de ellos han visto reducir su facturación a la mitad, con los consiguientes ajustes de plantilla en forma de ERE el despido de directivos y el replanteamiento de su estrategia. Es el caso evidente de los grupos que cuentan con un gran número de activos en el sector de la prensa, como sucede con Godó, Zeta, Vocento y Unidad Editorial.

Son años también que ven cómo se tambalea y se va desvaneciendo el imperio Prisa, que abarcaba prensa, radio, televisión, editoriales y otros negocios conexos. Al perder su estructura audiovisual, que junto con la editorial Santillana era la que reportaba la mayor parte de los ingresos, la facturación anual baja a la mitad y no sobrepasa los 1.500 millones de euros anuales.

Desaparece, por tanto, una buena parte de la capacidad de influencia del grupo y deja de ocupar el primer puesto del ranking por dimensión empresarial. Es sustituido por Mediapro, que ya factura anualmente el mismo dinero que Prisa, y es adelantada claramente por Telefónica y Planeta.

Tercera etapa

Es una nueva época llena de complejidades en la comunicación mundial (2014- 2017).

El período que principia en el año 2014, como veremos también al hablar de Telefónica y de los grandes grupos norteamericanos de comunicación, anuncia una nueva era marcada por la integración de redes y contenidos, y sobre todo, por la clara intersección de tres sectores que convergen en la disputa por los contenidos: telecomunicaciones, grandes players de Internet y grupos de comunicación.

Como también se verá, estas propuestas no son algo nuevo, puesto que con tímidos intentos, las empresas de telecomunicaciones llevaban en algunos casos –al menos desde los años noventa- mostrando interés por esta faceta e incluso adquiriendo participaciones o no de control en diferentes medios y grupos de comunicación, caso de Telefónica.

Del mismo modo, y tras la frustrada fusión entre AOL y Time Warner, a comienzos del siglo XXI, ya era evidente el interés por los contenidos.

Por ejemplo, en España y como apuntó la consultora Deloitte (2014), a lo largo del año 2013, los operadores de telefonía habían decidido poner en marcha ofertas convergentes en las que el mayor valor añadido eran los servicios de televisión de pago.

Esto es, para crecer en clientes y ganar en eficiencia, tomaron la decisión de lanzar ofertas cuádruple o quíntuple play, combinando telefonía fija y móvil, datos, acceso a Internet por fibra óptica y TV de pago. Idea que fue abrazada al unísono por Orange, Vodafone y Telefónica en España.

Por tanto, y a partir de este momento, tanto Google como Amazon o incluso Apple comenzaron a desarrollar estrategias propias de contenidos. Y lo mismo sucedió con las grandes empresas de telecomunicaciones como AT&T, comprando primero Direct TV y más tarde Time Warner.

TEMA 4: Las transformaciones operadas en el siglo XXI por los grandes grupos mundiales de comunicación

4.2. La fallida integración de redes y contenidos de AOL y Time Warner

En el período 1999-2000, cuando parecía que con el boom de Internet, la Red sería el eje central de todos los negocios, es cuando se consuma la integración de AOL y Time Warner, una empresa de Internet con una empresa de contenidos.

AOL pasó entonces de ser un proveedor de acceso a Internet (22 millones de abonados) a adquirir uno de los grandes gigantes mediáticos de la comunicación mundial. Por su parte, TW veía en esta fusión una gran oportunidad para adelantarse a sus competidores y crecer globalmente de la mano de un gran operador de redes de distribución audiovisual (cable y satélite).

La promesa de las economías de escala, las sinergias y el atractivo de obtener mayores beneficios de la integración entre producción y distribución de contenidos llevó a algunos grupos de comunicación a adoptar la estrategia de la convergencia de redes y contenidos: «big is beatiful».

El nuevo gigante integraba contenido, comunicaciones, edición, comercio electrónico. Es decir, todo aquello que podría asegurarles el dominio del ciberespacio. Con el despegue bursátil de las empresas de Internet a finales del siglo XX, AOL valía mucho más dinero que Time Warner.

El objetivo final de la fusión parecía suponer sobre el papel una transformación radical del sistema, marcada por la convergencia tecnológica, de contenido y de usos de los medios: el acceso a Internet, por cable, pero uniendo en una sola pantalla el receptor de TV, la pantalla de cine y, por supuesto, el ordenador. Convergencia, contenidos multimedia, interactividad, información, ocio, comercio.

La gigantesca operación de fusión fue valorada en 183.000 millones de dólares. Pero al poco tiempo se vio que la convergencia de las dos empresas constituía un sonoro fracaso del que ninguna de ellas pudo recuperarse nunca. AOL se convirtió en una empresa más de Internet y Time Warner, que estaba llamada al liderazgo en grupos de comunicación, acabó por aceptar su venta a AT&T en 2017.

Probablemente, y como admiten muchos expertos, el fracaso se produjo por adelantarse a su tiempo. La hora de la convergencia tardaría algo más en llegar. Mientras tanto, la burbuja propiciada por muchas empresas de Internet, sobrevaloradas en bolsa, estallaría y dejaría durante una década un reguero de fracasos empresariales y pérdidas enormes después de haberse producido también ganancias estratosféricas.

Así que en el año 2003 se consumó la separación operativa entre ambas compañías. Time Warner volvió de nuevo al eje de su actividad: la producción de contenidos. Y AOL a sus actividades de Internet, pero perdiendo en el camino buena parte de la cotización bursátil que había llegado a tener. De hecho, algunos años más tarde valía poco más de 4.000 millones de dólares, y Google adquirió en el año 2005 un 5% de la compañía cuando se hizo con las funciones de búsqueda de la compañía.

Todos los responsables de la operación dimitieron, y cuatro años más tarde (2004), se constató que la fusión no aportaba ventajas a ninguna de las dos compañías, y que el choque cultural era muy grande.

Hoy todos los responsables de TW tienen claro que se trató de un fracaso en su visión estratégica de la compañía: la convergencia integral era imposible, al menos en este estadio de desarrollo de los medios.

A partir de ese momento, la mayor parte de las compañías de comunicación se reconcentraron en sus actividades originales, la producción de contenidos, y dejaron a un lado nuevas experimentaciones en el ciberespacio.

Se produjo, no obstante (un intento de absorción de Disney por Comcast), una revitalización de los procesos de convergencia, a partir de los grupos emergentes, pero en un terreno mucho menos arriesgado que Internet. La integración de los productores de contenidos y de los operadores de redes de distribución audiovisual: cable y satélite.

Y precisamente de ahí saldría la exitosa integración de NBC-Universal por Comcast, una cablera de Filadelfia.

4.3. La perfecta integración de redes y contenidos de Comcast

La cablera Comcast que, aun teniendo menor tamaño que Disney había intentado fusionarla para integrar producción de contenidos y distribución audiovisual, encontró su oportunidad en la absorción de la televisión generalista NBC y en uno de los clásicos estudios de Hollywood, laproductora Universal, que atravesaban momentos bajos.

En los momentos previos a la compra, NBC-Universal estaba controlada por General Electric, un gigante industrial y una de las mayores empresas del mundo, pero que no tenía ningún anclaje en el mundo de la comunicación. La participación mayoritaria en el conglomerado había sido adquirida a la compañía de servicios francesa Vivendi, propietaria de Canal+ Francia, que había decidido por aquel entonces convertirse en un gigante de la comunicación.

Ahora bien, la dimensión de Vivendi, su menor capacidad de riesgo y su falta de experiencia a la hora de gestionar un gran conglomerado norteamericano le acarreó numerosos problemas. Vivendi absorbe NBC-Universal y pasa a controlar el 80% de las acciones de la compañía por 3.800 millones de dólares, una cantidad no demasiado grande, pero debe hacerse cargo también de la deuda del grupo. Y poco a poco tiene que ir diluyendo este porcentaje, hasta pasar a controlar solo un 17% del nuevo grupo.

Este nuevo grupo pasa a facturar unos 14.000 millones de dólares, lo que le sitúa muy lejos de los imperios de Disney, Time Warner o News Corp., con ingresos anuales superiores por entonces a los 20.000-25.000 millones de dólares.

Fue sin duda, una alianza clásica: integración de productoras y cadenas de televisión, con lo que se podrían establecer abundantes sinergias. Universal ofrecía su amplio catálogo de películas y se convertía en el eje de la creación audiovisual de filmes y series, pudiendo competir perfectamente con Fox, Disney y HBO.

Además de una de las cadenas clásicas de televisión, NBC, el conglomerado disponía de 13 emisoras de TV, dos de cable (CNBC y MSNBC), y de Telemundo, la segunda cadena de TV en español en Estados Unidos.

Este era el panorama hasta la irrupción de Comcast, el mayor proveedor de cable de Estados Unidos, y cuyos orígenes tienen que ver con una empresa familiar, creada en Filadelfia en el año 1963, que pudo crecer por sucesivas compras de compañías locales de cable.

En el año 2002 se fusionó con AT&T Broadband. Fue una operación que la catapultó al liderato, consiguiendo el doble de clientes que Time Warner. Y uno de los secretos de su éxito ha sido establecer alianzas estratégicas con diferentes grupos de comunicación: Viacom, HBO y otras cadenas.

La absorción de NBC le reportó el 51% de la nueva compañía (49% para General Electric), y la dirección de la empresa, si bien en 2013 General Electric vendió su participación a Comcast.

Hoy día es la gran empresa de vídeo, acceso a banda ancha y telefonía, con 24 millones de abonados a sus servicios de vídeo, 15 millones de clientes en Internet (30% del mercado) y 6,5 millones de clientes para sus servicios de digital voice y el 22% de la televisión de pago. Controla así desde los guiones para cine y televisión, al cobro de los clientes que ven el contenido en sus hogares.

Mientras que, en el año 2010, NBC Universal, en solitario, facturaba casi 36.000 millones de dólares, en el año 2015, con Comcast, superaba 74.000 millones, y se había convertido en el primer grupo de comunicación mundial por ingresos, con unos beneficios durante ese año de 8.100 millones de dólares y con más de cien mil empleados.

Este ejemplo paradigmático de la integración de empresas de redes con empresas de contenidos cuenta con un gran potencial:

• ▸  Una gran cadena de televisión, NBC, retransmisora de las dos últimas citas olímpicas.
• ▸  Xfinity TV.
• ▸  Distribución de grandes eventos deportivos: NBA, Fútbol americano, béisbol, ligas europeas y sudamericanas de fútbol…
• ▸  El catálogo de la Universal.
• ▸  Dos de los principales sites de vídeo en Estados Unidos: Hulu y Fancast.
• ▸  Una poderosísima red de cable.
• ▸  Parques temáticos.
• ▸  Servicios de telefonía e Internet.
• ▸  Acceso a 250 canales de televisión.
• ▸  Casi 20.000 vídeos on demand y 4.000 filmes y series.
• ▸  Acceso exclusivo a canales de pago como HBO, Showtime o Cinemax. Tabla 2. Comcast. Pero no todo es gratificante. La operación de absorción de NBC-Universal que sancionaron favorablemente las autoridades norteamericanas de la competencia no se hizo con unanimidad entre los miembros del alto tribunal y mostró serias discrepancias en Estados Unidos. Sus detractores han llegado a afirmar que esta operación puede estrangular el mercado del vídeo y acabar con la producción independiente: una suerte de «comcastrophe». Además, la última compra de Comcast ha sido Time Warner Cable por un importe de 45.200 millones de dólares, que fueron pagados en acciones de la propia compañía. Tras esta adquisición, el gran grupo que forma Comcast dispone ya de 22 millones de clientes de vídeo más 11 millones de suscriptores de Time Warner: un total de 33 Estructura de los Grupos de Comunicación

4.4. La irrupción de nuevos players: grandes grupos de Internet, empresas de telecomunicaciones y el auge del VoD

Al menos desde el bienio 2013-2014 (pero con antecedentes como los de Amazon, que se remontan al año 2010) estamos asistiendo a una verdadera revolución en la comunicación mundial. A la actividad clásica de los grupos de comunicación nacionales e internacionales se han sumado en la mayor parte de países desarrollados ofertas convergentes de empresas de telecomunicaciones; presencia cada vez mayor de las empresas de Internet en la creación de contenidos para cine y televisión, y, sobre todo un auge del VoD que parece no tener techo.

El fenómeno del vídeo on demand no es nuevo. Ya a finales del año 2008, casi la mitad de los internautas españoles descargaba vídeos. Y los últimos datos de Telefónica cifran casi en un 50% el tráfico que se genera en Internet destinado a visionar vídeo online en todo el mundo.

• ▸  Y dentro de la pujanza del VoD, destaca el uso del streaming. Las descargas de contenidos en streaming son usadas por más del 50% de los internautas. Su penetración es mayor entre los consumidores más jóvenes y de países industrializados.
• ▸  Es normal en un país como EE. UU., que, en un mes cualquiera, más de 170 millones de internautas consumen vídeo online. Además, cada usuario de vídeo estadounidense dedica más de 15 horas al mes a su visionado; o lo que es lo mismo, una media de más de 30 minutos diarios. Estructura de los Grupos de Comunicación
• ▸  En España (Nielsen) los datos sugieren que a lo largo de un mes cualquiera, más de 20 millones de usuarios consumieron algún tipo de vídeo online, una cifra algo superior a la de países como Reino Unido o Alemania.
• ▸  En los últimos años, la suscripción a modelos de distribución de contenidos digitales sigue siendo el modelo de pago más estable frente a los soportes físicos, cada vez más arrinconados como sucede en la música.
• ▸  Los nuevos consumidores desean tener control sobre el contenido; la opción de decidir cuándo, cómo y dónde quiero visionar mis programas o mis vídeos preferidos. No deja de ser un fenómeno inédito, muy diferente al consumo tradicional, en donde el espectador solamente tenía la posibilidad del zapping entre canales o la lealtad a una cadena televisiva.
• ▸  Curiosamente, este proceso de transformación en el mundo ha sido liderada por los jóvenes menores de 35 años, y muy especialmente, por la franja de edad inferior a los 25 años.
• ▸  No es tan extraño, por tanto, el éxito total de Netflix, un videoclub online, con cerca de 90 millones de usuarios en todo el mundo; de ellos más de 40 millones en Estados Unidos.
• ▸  El éxito procede de su interfaz limpia, su accesibilidad entre dispositivos; la no vinculación a contratos a largo plazo con los usuarios y su eficaz sistema de recomendación basado en su inteligencia analítica.
• ▸  En todos los mercados que se lanzaron antes del año 2013 aportaban ya beneficios, si bien en los mercados más recientes acumula pérdidas.
• ▸  Su valor bursátil asciende a más de 5.000 millones de dólares.
• ▸  En 2012 llegó a Europa: Reino Unido, Irlanda y países nórdicos. En España los servicios comenzaron en Octubre de 2015, al mismo tiempo que en Italia y Portugal. Los precios oscilan entre los 7,99 y los 11,99 euros.
• ▸  En Estados Unidos cada vez más suscriptores de la TV de cable se están pasando a Netflix.
• ▸  En Estados Unidos representa una quinta parte de todo el tráfico de Internet.
• ▸  La compañía ya produce contenido original en los países en los que presta servicio. En España ha estrenado 7 años, dirigida por Roger Gual y ha intervenido en la producción de Los últimos de Filipinas (2016) y la serie Las chicas del cable, y prepara más filmes y series.

▸ A las conocidas series como House of Cards, Narcos, Orange is the new black, Stranger Things, se le unen las 600 horas de producción con las que acabó el año 2016; cifra que se elevará hasta las 1.000 horas en 2017, con 6.000 millones de dólares invertidos en la producción de contenido original.

Además, Netflix que ya contaba a finales del año 2017 con 50 obras originales pretende ampliar también la «producción local» en aquellos países en los que tiene presencia, fundamentalmente en Europa, para que no sea acusada de asfixiar estas iniciativas locales. De momento, aprovecha su presencia en grandes festivales de cine europeos, como Cannes y Venecia, para promocionar sus productos o anunciar la producción de series como The Eddy, dirigida por Damien Chazelle, que también puso en marcha la exitosa La La Land.

Netflix es, por tanto, un serio competidor para los grandes estudios de Hollywood. De ahí que Disney rompiese su acuerdo con ellos en el verano de 2017. Fundamentalmente, porque el gran beneficiado siempre es Netflix en cuanto a imagen de marca. De esta forma, el videoclub online ha tenido que anunciar la creación de 15 series de animación para cubrir la demanda del público infantil.

El caso de éxito de Netflix plantea también el serio problema de la producción de contenidos propios para sobrevivir como distribuidor global de contenidos. Empresas de Internet, empresas de telecomunicaciones, videoclubs online buscan ya producir este contenido para reducir su dependencia de las grandes productoras, propiedad de los grandes estudios de cine (Fox, Paramount, Warner, Columbia…), o lo que es lo mismo de los grandes grupos de comunicación (Disney, Viacom, Time Warner, News Corp., Comcast, Sony) a las que pertenecen.

La guerra está servida. En Europa, las operadoras de telefonía y, especialmente Telefónica, han planteado una lucha con las firmas Over the Top (OTT), las compañías de Internet, para que se igualen más los requisitos regulatorios, controlando más a las OTT y desregulando también a las telecos.

Por otra parte, las autoridades de la Unión Europea tienen previsto exigir a las plataformas de streaming que operan en Europa, que produzcan al menos el 20% de los contenidos que emiten, algo que, por ejemplo, Netflix llevará a cabo; mientras que HBO ya produce en el este de Europa.

En cualquier caso, las Telecos están haciendo grandes esfuerzos para transformarse digitalmente. Serán productoras de sus propios contenidos: distribuidoras de los servicios de otros o habilitadoras de soluciones complejas que integren varios proveedores.

Pero muchos expertos concuerdan que las Telecos no pueden convertirse en competidoras de los grandes players de Internet en aquello que es la actividad fundamental de su negocio: buscadores, redes sociales, mensajería, plataformas móviles… Carecen de la pericia necesaria y de las economías de escala también necesarias.

De la misma manera, algunas telecos han anunciado –caso de Telefónica- que desean convertirse no solamente en productoras de cine y series sino también en videoclubes online, lanzando sus producciones en el mercado europeo.

Existen también un buen número de empresas, tanto de Internet como de distribución, que desean hacerse un hueco en el streaming pero también en la producción de contenidos. Como se sabe, Time Warner decidió que HBO pudiera operar de forma independiente, desgajándose de la oferta de Time Warner. En España, ha llegado a un acuerdo con Vodafone, antes socio de Netflix, y prestan servicios conjuntos.

Y en conjunto, todos los grandes players de Internet están preparando planes o desarrollando ambiciosos proyectos para tener una presencia activa. Destacamos:

▸ La ambición de YouTube, que se ha hecho con casi todo el cine de Hollywood, a excepción de 20th Century Fox.

• El acuerdo con Paramount Pictures le permitirá ofrecer 500 de sus películas en streaming de pago.
• Ya contaba en su catálogo con Sony, Disney, Universal y Warner Bros: cinco de las seis grandes principales majors de Hollywood.
• El catálogo ha comenzado a estar disponible en EE. UU., Canadá y Gran Bretaña. Dispone actualmente de unas 9.000 películas.
• El usuario adquiere el derecho a visionar las películas todas las veces que quiera durante 48 horas.

▸ La entrada en liza de Amazon, que ha puesto en marcha un estudio de cine en el que ya produce sus propias películas y series, además de su exitoso proyecto

Amazon Prime Vídeo.

• Ya en el año 2010, Amazon había creado una especie de trampolín para que escritores y directores, o gente con pretensión de serlo, pudieran presentar sus proyectos de filmes o series originales y dar el salto a su producción.
• El primer proyecto producido en este proceso fue Gortimer Gibbon ́s Life on Normal Street, una serie infantil estrenada en el año 2014.
• Anteriormente, en el año 2011, la serie Mozart in the jungle ganó el Globo de Oro a la mejor comedia.
• El primer filme producido por la empresa, Chi-Raq. fue dirigido por el director norteamericano, Spike Lee, en el año 2015.
• Ha sido también el primer servicio de streaming, por delante de Netflix, que ha sido nominado por Manchester by the sea, como una de las nueve películas candidatas a ser la mejor película en la entrega de los Oscar 2017.
• Destacan también series como Alpha House o Transparent.

▸ La llegada finalmente de Apple, después de que su anunciado proyecto «Apple TV» haya quedado estancado. Aunque las especulaciones sobre las intenciones de la compañía son muy variadas, y se comentan posibles o probables absorciones de grandes empresas de contenidos, parece que al fin prepara un serio desembarco en el VoD. Hasta el momento:

• A través de iTunes ya ofrecían suscripciones a aplicaciones de vídeos de terceros, una fórmula que no parece tener futuro.
• Catálogo de contenidos propios, más allá de las aplicaciones con que ya cuentan para Apple TV, iPhone o iPad.

• Han estrenado en el verano de 2017 sus dos primeras producciones: Carpool Karaoke y The Planet of the Apes.

• Tienen previsto invertir en 2018 unos 1.000 millones de dólares en producción propia en una docena de programas, dejando atrás las emisiones a través de sus aplicaciones, una fórmula más sencilla.

No obstante, el esfuerzo inversor de Apple es una cantidad excesivamente pequeña para una compañía de sus dimensiones económicas, con más de 100.000 millones de dólares en tesorería. Hay que tener en cuenta que Netflix ha invertido en el año 2017 alrededor de 6.000 millones de dólares en producciones propias; HBO unos 2.000 millones, y que Amazon en su primer año de producción (2013) había invertido 1.000 millones de dólares.

En el horizonte, y además de los proyectos liderados por compañías de telecomunicaciones como Telefónica, o de empresas de televisión como SKY, hay también un buen grupo de compañías dispuestas a dar el salto y plantearse seriamente la distribución en streaming.

Además de los proyectos de vídeo de Facebook, que no tienen al menos de momento vocación de convertirse en una plataforma de vídeos, existen gigantes de la distribución comercial como la norteamericana Walmart, dispuestos también a irrumpir en este mercado.

Obviamente, y en el futuro próximo no habrá mercado para tantos concurrentes. Y habrá, claro está, ganadores y perdedores.

4.5. La situación de los grupos clásicos de comunicación: Disney, Time Warner, News Corp, Viacom y Sony

Los seis grandes grupos de comunicación norteamericanos (Viacom, Time Warner, NBC Universal Comcast, Sony, Fox y Disney) son propietarios de las seis cadenas de emisión y de las 64 cadenas de cable que llegan al resto de los espectadores estadounidenses en prime time.

Son también los que controlan las series de mayor éxito (compartiéndolas ya con Netflix y otras empresas de Internet), las principales cadenas de radio comercial y los que poseen los derechos deportivos de retransmisión de todos los acontecimientos deportivos que más valoran los anunciantes, además de disponer del 96% de los programas que incluyen publicidad comercial durante esa franja horaria.

Además, estos seis grandes grupos de comunicación norteamericanos controlan también las cadenas de televisión de las que dependen los anunciantes para llegar a los niños menores de 12 años: Disney Channel, Nickleodeon, Nick at Nite, Cartoon Network, ABC Family Network y Fox Kids. Y también controlan las que van dirigidas a espectadores que están en los primeros años de la adolescencia: MTV, Fox Sports, ESPN y Warner Bros.

A s i m i s m o , controlan la distribución mundial de filmes, programas de entrevistas en la televisión y la radio, y canales de cable (MTV).

Aunque algunas de estas compañías han ido turnándose en el liderato mundial de grupos, está claro por las cifras expuestas en el cuadro de ingresos del año 2016, que por ingresos generados el primer grupo es Comcast, seguido de Disney, que, con su estrategia de creación de marcas y personajes, pero también de diversificación en diferentes áreas, era el número uno antes del éxito alcanzado por la cablera.

El resto de grupos caminan a cierta distancia de estos dos primeros. News Corp, el grupo de R. Murdoch, que cuenta con la Fox y Sky (Gran Bretaña, Alemania e Italia) factura algo más de 37.000 millones, y Time Warner y Viacom se sitúan ya a cierta distancia. Caso aparte es la japonesa Sony, que, aunque ronde los 66.000 millones de dólares, este montante procede también de otras actividades, algo ajenas a la comunicación.

En el mismo cuadro, reflejamos también los ingresos del primer grupo europeo de comunicación, Bertelsman (16.675 millones euros) para que se vea la distancia que les separa con sus homólogos norteamericanos. Y lo mismo sucede con el grupo Prisa que, con tan solo 1.397 millones de euros no resulta un jugador relevante en el

Un caso interesante es el de Sony, que ya en los años cincuenta del siglo pasado era el principal exportador de televisores en color, radios y otros aparatos. El genio de Akio Morita creó la gran multinacional que es hoy Sony. Y su principal objetivo fue transformarla en una empresa de contenidos, que sin embargo, disponía de una fuerte base tecnológica y de un exhaustivo conocimiento del mundo de la electrónica.

La derrota del sistema Betamax frente al VHS en vídeo, le convenció de que la superioridad tecnológica de los aparatos y las patentes no bastaba por sí sola para dominar el negocio del ocio doméstico; también necesitaba controlar el software, las películas y programas de TV. Compró la división de discos de CBS por 2.000 Millones de dólares en 1986, lo que contribuyó a asegurar el éxito del lanzamiento del CD.

Morita se fijó a continuación en el estudio Columbia Tristar Pictures, con una colección de 22.000 programas de TV. Coca Cola, el principal socio del estudio, aceptó los 3.400 millones que en 1989 le ofreció Sony por su participación. Sony se convirtió en la primera compañía japonesa que compraba un estudio de Hollywood.

Llegó después a un acuerdo con Warner Bros para la adquisición de contenidos. Con esa alianza que implicaba disponer de 6.500 películas de la Warner; 2.500 títulos de MGM, anteriores a 1986, y la cinemateca de Columbia, Sony disponía de la masa crítica necesaria para que el lanzamiento del DVD fuese un éxito.

Morita preparó así, antes de su muerte en 1999, la plataforma para el lanzamiento del DVD, la TV digital y la consola de juegos, que inauguró el nuevo Hollywood. Sony dejó de ser un fabricante convencional de hardware y pasó a ser una compañía de entretenimiento digitalizado.

Otro caso interesante es el de R. Murdoch, quien entra en el negocio del cine pasados los 50 años de edad, y una vez que ya había triunfado con sus publicaciones impresas en Australia y Reino Unido.

Sus innovaciones pueden resumirse en:

• ▸  En el uso del satélite para dominar la comunicación mundial. A diferencia del cable, que era esencialmente local, los satélites eran mundiales. Podían cubrir todos los mercados importantes del mundo y sus órbitas en el Anillo de Clarke estaban libres de las limitaciones de las leyes nacionales (5 satélites correctamente distribuidos pueden cubrir toda la superficie de la tierra, y se pueden comunicar entre sí, transmitiendo y recibiendo información desde y hacia toda la Tierra). Murdoch evitaba así la necesidad de canales y licencias de TV para poder transmitir programas a todo el mundo.
• ▸  Con SKY TV comenzó a transmitir en el año 1983 para Europa. Y su interés se centró entonces en conocer qué tipo de contenidos estarían dispuestos a pagar los espectadores (las películas) y decidió entonces adquirir un gran estudio de Hollywood.

No pudo hacerlo con la Warner Bros, y puso su atención en la Twentieth Century Fox, uno de los estudios clásicos de Hollywood. Creó además una nueva cadena, la FOX TV, que fue la primera gran cadena generalista que surgió en USA tras la creación en los años treinta de CBS, NBC y ABC.

Fue una gran apuesta y contrajo una gran deuda, pero con el Estudio Fox, podía crear una programación, produciendo filmes y series, y junto con los canales de Metromedia, pudo llegar al 22% de los hogares USA.

Del mismo modo, 23 canales de TV y 3 cadenas de cable en Estados Unidos le daban acceso al público estadounidense.

▸ Sus medios de distribución incluían satélites que describían órbitas alrededor de la Tierra, así como cadenas de TV terrestre y cadenas de cable. En los primeros años del siglo XXI, sus compañías de TV, vía satélite, dominaban la TV de pago en el Reino Unido, otros países europeos, Australia y América Latina.

Otro caso interesante es el de Viacom, propietaria de Paramount Pictures. Su patrón, S. Redstone, pasó de ser un empresario de cine a comprar a la edad de 63 años Viacom International, compañía que la cadena de TV, CBS, había comprado para distribuir sus programas y usar sus sistemas de cable. Al mismo tiempo, la Warner decidió vender, por problemas legales, tres de las recién cadenas de cable: que había puesto en marcha (MTV, Nickelodeon y Showtime) a Viacom.

La colección de MTV y Nickelodeon contenía miles de series de TV que podían cederse mediante licencia. Showtime y The Movie Channel eran canales de TV de pago.

Siguiendo la estrategia de Disney con la compra de la cadena ABC, se hizo con la cadena CBS, consolidando un estudio y una gran cadena de TV. Pagó por ella 34.000 millones de dólares, lo que le proporcionó dos cadenas distintas, CBS y United Paramount Networks, una docena de canales de TV en mercados importantes, cinco cadenas de cable, el mayor grupo de emisoras de radio de Estados Unidos, Infinity, y la mayor compañía de vallas publicitarias del mundo.

Hizo que los estudios fueran parte integrante de los inmensos complejos de publicidad/entretenimiento, de los cuales dependían los fabricantes y los comerciantes para vender sus productos.

En cuanto a Time Warner, sus inicios se remontan a comienzos del siglo XX: la Warner abrió sus estudios y Time comenzó a lanzar revistas de gran éxito: Fortune (1930), Life (1936), Sports Illustrated (1954), Money (1972) y People (1974). Por aquel entonces, las revistas del grupo Time generaban el 90 % de los ingresos, pero la compañía tenía intereses también en la radio y el petróleo.

Pero TW disponía de un gran estudio de cine, Warner Bros, que había revolucionado la industria del cine estrenando el primer filme sonoro de la historia del cine (The Jazz singer, 1927), y fueron los productores de filmes míticos como Casablanca (1942), con Humphrey Bogart. Además, en el año 1958 crearon Warner Bros Records.

Poco a poco, la deriva hacia el audiovisual fue inevitable. Además de los estudios Warner su gran mérito fue consolidar la productora HBO (Home Box Office), creadora de series populares como Juego de Tronos (2011) y de otras muy conocidas como Los Soprano (1999).

Sin duda, HBO es uno de los grandes activos de la compañía, y más ahora que actúa de manera independiente como videoclub online. Comenzó sus emisiones en el año 1965 en Manhattan (Nueva York) y fue el primer canal de televisión por cable y satélite que no usaba la red de difusión terrestre de televisión.

Sus programas los componen filmes y series, así como competiciones de boxeo y otros eventos deportivos. Incluso habían retransmitido por vez primera y por satélite el famoso combate de Manila entre Cassius Clay y Joe Frazier. El canal tiene cerca de 30 millones de abonados.

Disney ha conocido diferentes etapas a lo largo de su historia, pero hay dos características que la distinguen por encima de todo:

• ▸  La creación de marcas y personajes, que desde sus inicios le ha reportado unos grandes royalties por la explotación de sus propiedades intelectuales, ya sea en forma de merchandising o de concesiones para su explotación en diferentes ámbitos.
• ▸  Uno de sus mayores atractivos sigue siendo su «megamarca» que figura como una de las diez más cotizadas del mundo, con un valor de unos 30.000 millones de dólares. Había descubierto muy pronto con Mickey Mouse una gran fuente de beneficios: extrajo los personajes de sus filmes y los cedió mediante licencias a otras industrias. La estrategia de Disney era entonces muy diferente a la del resto de estudios de Hollywood: no tenía ninguna gran estrella contratada ni contaba con un circuito propio de distribución para sus películas.

La diversificación de sus actividades hacia otros terrenos muy distintos a su actividad original: cine para adultos (Pretty Woman, 1990), parques temáticos, discos, distribución de vídeos, cruceros, hoteles, videojuegos…

En 1984, la llegada de Frank Wells, Jeffrey Katzbenberg y Michael Eisner impulsó el crecimiento de la compañía. El gran factótum fue Eisner, primero como consejero delegado y después como presidente de Disney. Bajo su mandato, la empresa cambió radicalmente y consiguió un gran crecimiento entre 1984 y 1994.

Adquirió Capital Cities, por importe de 19.000 millones de dólares. La empresa era propietaria de:

• ▸  La cadena de televisión ABC.
• ▸  La red de cable ESPN.
• ▸  La distribuidora Miramax (1993). Pero no acabaron ahí sus compras. Para continuar con su explotación de personajes, efectúa tres compras que determinan y aseguran el futuro de la compañía:

▸ En el año 2006 adquiere Pixar por 7.400 millones de dólares (en 2001 había comprado Fox Family Worldwide por 5.300 millones, y bautizada después como ABC Family Channel). Y se hicieron con los servicios de John Lasseter, el creador de Toy Story.

• ▸  En 2009 adquieren Marvel por 2.800 millones euros, una compañía en la que encuentran abundantes sinergias y añade más personajes a los que poder «licenciar». Marvel dispone de más de 5.000 personajes.
• ▸  En 2012 compra Lucasfilm por 3.125 millones de euros, no solo una productora de cine sino también el líder mundial en efectos digitales. Con todas estas adquisiciones, Disney aseguraba una producción continua de contenidos que nutrirían la realización de filmes y series, destinadas tanto a cine, como a televisión. Y seguía insistiendo en su vieja estrategia de creación de propiedades intelectuales para seguir generando derechos de autor. Ahora bien, esta estrategia no blinda al grupo de una posible oferta de otros competidores para hacerse con el control de la compañía.

TEMA 5: El grupo Unidad Editorial y sus estrategias de crecimiento en el sector de la empresa

5.2. La creación de Unedisa

Unedisa era una empresa que no se conformaba con la propiedad de un diario de referencia (El Mundo), y decidió convertirse en líder editorial nacional; aunque al mismo tiempo, quiso estar presente en toda la cadena de valor comunicativa (radio, con Radio Marca; y televisión, con Marca TV y Veo TV), además de empresas de formación y conferencias, y productoras de contenidos televisivos y cinematográficos. Y su apuesta estratégica fue para ella comprar –por un elevado valor- al mayor grupo editorial especializado que existía entonces en España: el grupo Recoletos.

Precisamente, en este conjunto ganador era donde pretendía incrustarse Unidad Editorial para competir con los tres grupos líderes (Prisa, Planeta y Telecinco), que gozaban entonces de una fuerte presencia en el medio televisivo y un adecuado expertise en este sector.

Ahora bien, mientras que las operaciones de integración vertical se han saldado en el ámbito internacional con casos relevantes de éxito (Time Warner, News Corp, Bertelsman), es cierto también que han experimentado, sin embargo, un resultado desigual, privilegiando al sector audiovisual y a las empresas de Internet, y penalizando a sectores «maduros», como ha sucedido con la prensa.

En el caso español, y como ya se ha señalado, uno de los ejemplos más evidentes fue la adquisición en el año 2007 del grupo Recoletos por parte de Unedisa. La empresa RCS MediaGroup aspiraba, así, a convertirse en líder de la prensa en España y tomar posiciones en otros mercados como el radiofónico y televisivo. Posteriormente, se produjeron las absorciones de Cuatro por Telecinco y de La Sexta por Antena 3.

5.3. La absorción del grupo Recoletos y la formación de Unidad Editorial

El grupo Recoletos era hasta su absorción por Unedisa, en el año 2007, uno de los principales grupos de comunicación españoles. Por entonces, se situaba como el principal grupo de prensa especializada: propietario del mayor diario deportivo español (Marca) y del diario líder en prensa económica (Expansión), además de la revista Actualidad Económica, con cierta influencia entre la clase económica española. Y tenía también el 30% del diario El Mundo.

A comienzos de siglo, en el año 2002, el grupo había ganado 50 millones de euros, mientras que Unedisa perdía algo más de 2 millones. Y en el año 2003, Recoletos – cuyo accionista mayoritario era el grupo británico Pearson- decidió vender su participación en El Mundo a RCS MediaGroup, por un total de 80 millones de euros, puesto que la inversión realizada era más una «inversión financiera» que una participación de control del diario.

El Mundo se valoraba así, en el año 2003, en algo más de 260 millones de euros, una cantidad realmente importante; sobre todo, si consideramos que algunos años más tarde, tanto Cuatro como La Sexta obtuvieron una valoración para su venta de 350-500 millones de euros.

La gestación del grupo Recoletos procede del inmediato período a la llegada de la democracia a España. Sus creadores constituyeron en el año 1977 la sociedad Punto Editorial, y poco a poco, primero en el sector de las revistas, y luego en el sector de la prensa, lograron construir un grupo con algunas fortalezas evidentes, pero con una muy pobre presencia en el ámbito audiovisual y en Internet.

En el año 1988 el grupo británico Pearson, editor del Financial Times, se convirtió en su principal accionista. Tal vez veía en este grupo ciertas afinidades en el área de especialización económica y una puerta de entrada en el mercado latinoamericano.

En el año 2000 decide salir a bolsa, y lo hace a 12 euros por acción; un precio excesivamente elevado, puesto que valoraba a la compañía en casi 950 millones de euros. Pero cuatro años más tarde (2004), Pearson toma la decisión de abandonar España tras el fracaso de sus proyectos editoriales: la penetración de prensa económica en Latinoamérica se había saldado en fracaso; Expansión seguía siendo el líder de la prensa económica pero no daba dinero, y las sinergias entre este diario y Financial Times eran escasas.

De manera inmediata, exdirectivos de Recoletos constituyeron una sociedad, Retos Cartera, y con la colaboración de algunas entidades financieras compraron la participación de Pearson por casi 750 millones de euros. Es decir, se hicieron de nuevo con el control del grupo por un 40% menos de su valor, ahorrándose unos 200 millones de euros.

Serían de nuevo estos mismos directivos los que tres años más tarde, se desprenderían de nuevo del control del grupo, vendiéndosela a otros inversores extranjeros: la italiana RCS MediaGroup, por un importe total de 1.098 millones de euros, pero sin que en este paquete entrase el diario gratuito Qué, vendido posteriormente a Vocento por 133 millones de euros. Contabilizadas estas dos operaciones, arrojaron unas plusvalías cercanas a los 500 millones de euros para sus propietarios, los antiguos gestores del grupo.

Por lo que respecta a Recoletos, los ingresos obtenidos en el año 2006 eran un poco menores que los de Unedisa: un total de 304 millones, si bien su Ebitda era mayor, casi 80 millones de euros. Y destacaba (EGM, 2006) por el excelente número de lectores del diario Marca (2,4 millones), los 170.000 de Expansión 170.000 y los casi 330.000 de la revista Telva. Su oferta televisiva era testimonial, pero Radio Marca, aunque no podía equipararse a ninguna de las grandes emisoras de radio, disponía de algo más de 300.000 oyentes.

Ambos grupos sumaban, por tanto, en el año previo a la fusión unos ingresos de 645 millones de euros; una cifra que les convertía, tras Prisa y Planeta, en el tercer grupo multimedia español.

Así, nacía con un buen potencial en el sector de la prensa. En conjunto, podría resumirse el resultado de esta absorción ofreciendo los siguientes datos: en primer lugar, los ingresos netos del grupo se incrementaron en un 55%, y lo mismo sucedió con el resultado bruto de explotación (Ebitda), que dobló su tamaño tras la absorción. Por el contrario, aumentaron las partidas de costes de personal y crecieron sustancialmente los gastos financieros, derivados del crédito contraído con la banca para adquirir Recoletos.

Por otra parte, puede deducirse de las cuentas anuales del grupo en el año 2007 y su comparación con las del año 2006 (RCS MediaGroup 2007 y 2008) que esta absorción favoreció un crecimiento de la audiencia, con un claro liderazgo en número de lectores, ascendiendo a casi 4,2 millones el incremento de los ingresos por publicidad.

Pero habría que reseñar también los aspectos negativos de esta absorción: el grupo prácticamente duplicó su plantilla, con un total de 2.500 profesionales, la mayor parte de ellos volcados en medios impresos. Era la consecuencia de una pobre especialización audiovisual, reducida al ámbito de Radio Marca, Marca TV y Veo TV.

Por su parte, Unidad Editorial cerró el año 2007 con unas pérdidas de casi 25 millones de euros y una deuda superior a los 1.000 millones de euros, más de veinte veces su Ebitda.

Antes de la fusión, ambos grupos contaban con una facturación muy similar: poco más de 300 millones de euros anuales. Unedisa había facturado en los años previos a la fusión (2004-2006), cantidades que oscilaban entre los 312 millones y los 342 millones, mientras que el Ebitda de 2006 ascendía a 61 millones de euros, gracias a la buena marcha de la prensa y del diario El Mundo.

Está claro que por hacerse con el control de Recoletos, el grupo tuvo que pagar un «sobreprecio» para erigirse en líder de la prensa española. De los casi 1.100 millones del coste de la operación, un total de 826 millones fueron en efectivo, y el resto, se destinó a asumir la deuda del grupo que era de unos 270 millones de euros.

La única explicación razonable para afrontar esta compra, en un período en el que la prensa comenzaba su desaceleración, era porqueconvertía a la empresa resultante de la fusión en líder en difusión de ejemplares, sumadas todas las cabeceras del grupo, y también en líder en número de visitantes únicos mensuales en Internet.

Otra hipótesis de trabajo es que esta absorción parecía ser una «huida hacia adelante», esperando que la empresa resultante generase las necesarias economías de escala para constituir en unos años un importante grupo de comunicación, con la aportación de otros activos o una serie de alianzas estratégicas que garantizasen una adecuada presencia en el sector audiovisual.

Por el contrario, Unidad Editorial no lograba convertirse en el grupo más rentable, económicamente hablando, puesto que en muchos ejercicios el diario económico, Expansión, y la revista Actualidad Económica, no obtenían resultados positivos y lo mismo sucedía con otras cabeceras y con Radio Marca. La única excepción era el diario Marca, que ejercicio tras ejercicio conseguía unos excelentes resultados, al menos hasta el año 2015.

Las razones por las que el potente grupo italiano de comunicación eligió España como destino de inversión, nunca fueron claramente explicitadas; a no ser que siguieran la senda de otros proyectos transalpinos muy exitosos en nuestro país, caso de Telecinco y DeAgostini.

De esta manera, RCS Mediagroup continuaba también su estrategia de diversificación en otros países –el 40% de sus ventas no provenían de Italia- y procuraba estar presente en toda la cadena de valor comunicacional: prensa, editoriales, Internet, radio y servicios de publicidad y marketing.

El hecho es que RCS, que ha controlado Unidad Editorial hasta el verano de 2016, en el que Urbano Cairo, y contra todo pronóstico, aunque con la ayuda de la banca acreedora, pasó a gestionarlo, había comenzado sus negociaciones con Unedisa en el año 1990. En el año 2007 decidió adquirir el grupo Recoletos, y un año más tarde, el 100% de Veo Televisión.

Tras detentar el 53% de El Mundo, pasó a controlar el 89% del capital; y había comprado además por un importe de 13,3 millones de euros, el 5% de Unedisa que estaba en manos de pequeños accionistas, entre ellos el director del diario, Pedro J. Ramírez y el presidente del grupo, Alfonso de Salas.

Pero la andadura del nuevo grupo nunca fue plácida, y al margen de los expedientes de regulación de empleo que tuvo que acometer a lo largo de estos últimos años, las pérdidas fueron continuadas en España. El sobreprecio pagado por Recoletos les obligó incluso a ajustar dos veces el valor de la compañía, reconociendo así que había pagado al menos unos 500 millones más de su valor real.

La problemática situación de España, unida a la deuda de la matriz en Italia de 483 millones de euros en el año 2014, propició que RCS perdiese el control del grupo en favor –como hemos ya comentado- del empresario Urbano Cairo (dueño del Torino F.C. y del canal de televisión La 7) en julio de 2016. Así, la OPA lanzada por Cairo, apoyado por el banco Intesa Sanpaolo, triunfó contra todo pronóstico.

Si hablamos de la evolución de algunas de sus unidades de negocio, veremos más clara la situación. El diario Marca, después del Mundial de Sudáfrica del año 2010, con el que triplicó sus beneficios, siguió una evolución menos positiva, perdiendo

anualmente una media de 50.000 lectores, despidiendo a la mayor parte de sus grandes firmas y cerrando el ejercicio 2015 con unas pérdidas de 37 millones de euros tras actualizar su valor en libros.

Como podemos observar en la tabla 1 que se muestra a continuación, el diario perdió 147.000 ejemplares entre 2010 y 2014, mientras que, en el año 2015, y según la OJD, su difusión había disminuido en un 13%, en un contexto claro de crisis de los cuatro principales diarios deportivos: Marca, As, Sport y Mundo Deportivo.

Si analizamos el caso de El Mundo, ligado con la prensa de referencia, llegamos a la conclusión, según demuestra tabla 2 en la que mostramos con datos de la OJD (Información y Control de Publicaciones), que el diario arrancó el siglo XXI con una difusión de 291.063 y alcanzó su máxima difusión en el año 2007 con 336.286. A partir de ese ejercicio, el diario comenzó un descenso pronunciado, cerrando el año 2015 con una cifra inferior a 150.000, y un descenso superior al 50% entre los años 2007 y 2014.

Y en cuanto al principal diario económico español Expansión, las ventas en papel han conocido un declive imparable. Si el diario entraba en el siglo XXI con una difusión de 101.282 (véase tabla 3), cerraba el año 2014 con 44.504; es decir, con más de un 50% de descenso en los últimos quince años.

Por lo que respecta a la plataforma Orbyt, es la segunda del mercado tras Kiosko y

Más, con una penetración del 42%, y una oferta de más de 70 revistas. Pero su cifra de suscriptores se estancó en el año 2013 con 100.228, y, a partir de ese año no ha hecho más que descender.

5.4. Las unidades de negocio de Unidad Editorial

Aunque las principales unidades de negocio de Unidad Editorial se centran en los medios impresos, el grupo cuenta también con una cierta presencia en radio, televisión e Internet; si bien en ninguno de estos tres casos sobresale por su liderazgo.

Así, por ejemplo, en el sector audiovisual, el grupo Recoletos había tomado en el año 1997 una participación del 5% en la plataforma televisiva Vía Digital, participada mayoritariamente por Telefónica, y que le supuso un desembolso de 3 millones de euros.

Ahora bien, tanto en radio como en proyectos audiovisuales carecía de experiencia y liderazgo y carecía igualmente de directivos con experiencia en estas áreas. Radio Marca, como se ha apuntado, nunca llegó a ser una cadena de ámbito nacional. No traspasó las fronteras del deporte y su audiencia siempre fue escasa.

Por otra parte, las participaciones en otras radios tampoco han resultado relevantes. Es el caso de su participación del 45% (año 2009) en esRadio, frecuencia en Madrid, concedida a la empresa Unión Liberal Radio, o en Libertad Digital con el 55% del capital.

Por lo que respecta al ámbito televisivo, y a pesar de algunos arduos intentos, el balance se saldó también con cierta sensación de fracaso. La influencia del grupo le permitió obtener siete licencias de TDT de ámbito nacional, bajo la denominación Veo TV. Esta concesión posibilitaba la emisión de cinco canales: Veo7, Sony TV en Veo, Tienda en Veo, Radio Marca y esRadio, de los cuales, dos eran de radio y los otros tres en televisión.

Pese a los denodados intentos del grupo por consolidar Veo TV, su cuota televisiva se movió entre el 1 y el 2%; fruto de sus formatos baratos y poco competitivos, con infinidad de tertulias, y que aportaban poco a los modos de hacer televisivos de entonces. De esta manera, fue imposible poner en rentabilidad económica a Veo TV, y de forma similar a lo ocurrido con el grupo Vocento, acabó arrendando a Discovery Networks, que ahora emite en la frecuencia de Veo7.

Un caso muy interesante fue, sin embargo, el canal Marca TV, que llegó a consumar unaalianza con Mediapro para gestionar contenidos deportivos. Destinado a consolidarse como una televisión temática en el ámbito deportivo, no logró finalmente encontrar un hueco en el mercado en el que poder competir con los grandes proyectos deportivos de las plataformas televisivas.

Fracasó, por tanto, en adoptar unaestrategia de difusión en deportes minoritarios, aunque su acuerdo con Mediapro del año 2011 establecía que la empresa catalana le cedía tres partidos semanales de la segunda división de fútbol. Es más, en la temporada 2012-2013 logró incluso los derechos de retransmisión del partido de la Liga BBVA, que se jugaba los lunes por la noche, y que finalmente pasaría a ser emitido por Cuatro.

La andadura de Marca TV finalizaría en el año 2013, después de perder casi nueve millones de euros en 2011 y despedir a cerca de cuarenta empleados. La tragedia fue que pasó de prometedor canal deportivo a «teletienda», y, finalmente, el canal fue cerrado para cumplir con el dividendo digital (cesión de frecuencias para las empresas de telefonía) ordenado por el Gobierno.

La oferta actual de Veo TV se compone así de los canales 13 TV, AXN, La Tienda en casa -que sustituyó a Marca TV, y gestionada hasta su desaparición por El Corte Inglés-, y Discovery Max.

En cuanto a los ingresos obtenidos por el grupo han sufrido una evolución poco positiva. Si, en el año 2007, los ingresos netos de Unidad Editorial ascendían a 628,5 millones de euros, en el año 2015, su tamaño se había reducido prácticamente a la mitad, con un total de 330 millones.

La crisis económica, pero también el desacierto en la fusión, llevaron a que el grupo redujese su tamaño considerablemente. ¿Dónde quedaron, por tanto, las sinergias y las economías de escala que se debían conseguir? Las pérdidas desde la integración del grupo Recoletos han sido algo recurrente. Es más, desde el comienzo de la crisis y con las sucesivas regularizaciones del fondo de comercio perdió más de mil millones de euros.

El año 2008 finalizó con 13 millones en pérdidas; el 2009 con 52 millones. Después de un parón, en el año 2010, con unos beneficios de 13,1 millones; la puesta en valor del grupo Recoletos le originó en el período 2011-2012 unas pérdidas cuantiosas: 330,8 millones en 2011 y 470 millones en el año 2012.

En el ejercicio 2011 se comprobó que a las cabeceras de Unidad Editorial les resultaba muy complicado entrar en rentabilidad: El Mundo perdió 3,3 millones; Expansión, 4 millones, y Veo TV, alrededor de 7 millones. Además, ese mismo año se produjo una revisión del valor del grupo, con una depreciación de la compra de Recoletos por un total de 206 millones de euros y unas pérdidas en el ejercicio de 330,8 millones.

Como consecuencia de estos ajustes de su fondo de comercio, Unidad Editorial estaba reconociendo que la adquisición de Recoletos que había costado un importe cercano a los 1.100 millones de euros había pasado a valer menos de 500 millones. De ahí que el grupo pusiese en marcha en el año 2013 un plan estratégico 2013- 2015, destinado a revitalizar el grupo, acompañado de una drástica reducción de plantilla.

Al relativo declive de sus proyectos periodísticos se ha unido, sobre todo, el fracaso audiovisual del grupo. Unidad Editorial nunca fue capaz de crear un verdadero grupo multimedia que pudiese pivotar también sobre el negocio audiovisual y que ayudase a paliar las previsibles pérdidas de sus proyectos de prensa en el tránsito hacia el digital. Aunque los diferentes gobiernos le concedieron un buen número de licencias no fue capaz de consolidar un proyecto viable.

Los resultados económicos del grupo, pero también el hecho de que se produjeran algunos desencuentros con los poderes fácticos, dio lugar al cese del director del diario El Mundo y verdadero factótum del grupo: Pedro José Ramírez. Una decisión extremadamente complicada, puesto que la marca se encontraba íntimamente asociada a su director.

El relevo en la dirección de El Mundo se produjo el 30 de enero de 2014, y Casimiro García Abadillo pasó a dirigir el diario, aunque después de quince meses fue sustituido en el cargo por David Jiménez, corresponsal en Asia del periódico. Pero ante los malos resultados del diario, fue cesado el 25 de mayo de 2016, y sustituido por un histórico del diario, el jefe de opinión Pedro García Cuartango, que a su vez, fue cesado en 2017 para ser sustituido por Francisco Rosell.

En resumen, durante el período de la crisis económica (2007-2015), no solamente descendió la difusión de sus diarios al menos en un 50%, sino que la facturación del grupo pasó de 628 millones a tan solo 330 millones, casi un 50% menos: lo que sin duda explica muchos de los avatares sufridos durante este período por Unidad Editorial.

No sabremos qué hubiera sucedido si Unedisa en lugar de comprar Recoletos hubiera optado por otras inversiones directas en el sector audiovisual, como la compra de algún canal televisivo. Pero esa excesiva concentración en el sector de la prensa, tras la compra del grupo Recoletos, no le benefició en absoluto.

TEMA 6: Vocento. El gran grupo regional concentrado en prensa

6.2. Los orígenes de Vocento

Vocento es un grupo de comunicación que logra crear el mayor grupo de prensa regional en España, liderando diarios de éxito en toda España, y que a lo largo de la década de los ochenta, noventa y primeros años del siglo XXI le hicieron crecer a tasas anuales por encima de los dos dígitos.

A partir de ese crecimiento, el grupo emprende un proceso de diversificación hacia otros sectores de actividad, como radio, televisión e Internet a los que no logra trasladar su expertise en prensa, su liderazgo empresarial, y sobre todo, el profundo conocimiento empresarial que atesoraba en su grupo de prensa.

La creación de una emisora de radio (Punto Radio), llamada a convertirse en una de las tres grandes cadenas españolas, y hoy alquilada a la COPE; la entrada en proyectos televisivos, como Telecinco -donde toma una participación que no es de control, pero que le permite ganar dinero- y la puesta en marcha de cadenas locales y un «multiplex» en la TDT arrojan un resultado muy desigual.

Los directivos de Vocento tenían claro que la supervivencia del grupo no podía reducirse a un crecimiento desaforado en el sector de la prensa, sino que tenían que abrirse a otros sectores (estrategia de integración vertical) y disponían además de fondos para llevarla a cabo. Era la fórmula para poder jugar en las grandes ligas y llegar a competir con los mayores grupos de comunicación españoles, como Prisa, Planeta o Mediaset.

Aunque el germen del grupo Correo, antecedente de Vocento, pueda datarse en 1910, su nacimiento tiene lugar en 1949, cuando se crea la compañía Bilbao Editorial, formada por los antiguos propietarios de los diarios El Correo Español-El Pueblo Vasco y de El Noticiero de Bilbao, pertenecientes a las familias Bergareche y Echevarría.

Posteriormente, en 1948 adquieren un importante paquete de acciones de Sociedad Vascongada de Publicaciones, que editaba El Diario Vasco. El paquete accionarial, propiedad de Prensa Española, editora del diario ABC, se puso a la venta porque la tirada de este periódico donostiarra era tres veces menor que la del diario líder en Guipúzcoa, La Voz de España. Pero lograron ponerlo pronto en rentabilidad y ser el líder en esa provincia. Puede decirse, por tanto, que esta primera compra fue el inicio de lo que sería años más tarde un exitoso grupo de prensa regional.

Su expansión fuera del País Vasco se inicia en el año 1984 con su entrada en el capital del diario santanderino El Diario Montañés y la constitución de la sociedad COMECOSA, que al año siguiente daría comienzo a una expansión editorial al tomar participaciones en Área Editorial, propietaria del diario Expansión, y, más tarde, en la mayoría del capital de ocho diarios regionales, líderes en sus respectivos mercados (El Diario Montañés de Cantabria; La Verdad de Murcia y Alicante; Hoy de Badajoz; El Ideal de Granada; Sur de Málaga; La Rioja de La Rioja, El Norte de Castilla de Valladolid y El Comercio de Gijón), así como el 35% de Las Provincias de Valencia.

En años sucesivos se unirían al grupo otros diarios: La Rioja, El Norte de Castilla. El Comercio, La Voz de Avilés y La Voz de Cádiz, diario creado por el grupo en el año 2004.

Pero no sería hasta el año 2001 cuando pasaría a denominarse Grupo Correo de Comunicación, aunque muy poco tiempo después pasó a llamarse Grupo Correo Prensa Española, y en el año 2003, Vocento.

En conjunto, el grupo siguió la estrategia de comprar diarios líderes, o bien –caso de El Comercio, Las Provincias y la Voz de Cádiz-, que pudieran dominar claramente un mercado (caso de El Comercio en Gijón), o tuvieran capacidad para convertirse en líderes con un buen management. Y destaca además la negociación publicitaria conjunta; la inversión participada en equipos e instalaciones de impresión y la negociación con proveedores de materias primas.

Si algo alumbró el éxito de los diarios del grupo durante largos años fue la perfecta simbiosis entre una dirección del diario muy profesional y una dirección financiera de una gran capacidad. Al final, lograron tener una importante presencia en La Rioja, Asturias, Andalucía, Murcia, Cantabria, Extremadura, y, en menor medida, en Castilla-León.

6.3. La expansión regional y la adquisición del diario ABC

El grupo Vocento surgió en el año 2001 tras la fusión por absorción de los grupos Correo y Prensa Española, dos conglomerados de comunicación que basaban buena parte de su fortaleza en sus proyectos periodísticos, aunque disponían también de inversiones puntuales en el sector audiovisual.

Con la integración de Prensa Española y, obviamente, del diario ABC, se cumplía también uno de los anhelos del grupo de vasco: disponer de un gran diario de referencia en Madrid. Y se unía para ello con otro grupo histórico de prensa, representante de la burguesía madrileño-andaluza.

Prensa Española había nacido a finales del siglo XIX, en el año 1891, con la publicación de la revista Blanco y Negro, mientras que el diario ABC surgió en 1903, y en 1929 se puso en marcha su edición sevillana, ABC Sevilla.

Como es natural, a lo largo de su dilatada historia, el diario conoció un sinfín de vicisitudes; muchas de ellas durante la guerra civil. Ya en la década de los sesenta, las ediciones de Madrid y Sevilla alcanzaron la importante cifra de 238.000 ejemplares diarios, que, en conjunto, sumaban más que los de la Editorial Católica. De los ocho diarios madrileños, tan solo cuatro superaban los cien mil ejemplares, y de ellos, ABC era el que tenía mayor difusión: 192.000.

En sus orígenes, ABC se había destacado también por su carácter innovador, y dispuso del primer magazine dominical del periodismo español, Los domingos de ABC. El diario tenía en los primeros años setenta una difusión de 200.000 ejemplares diarios y repartía un buen dividendo entre sus accionistas.

No obstante, esa misma década de los setenta, «iba a marcar un vertiginoso descenso del primer acorazado del periodismo español», como contaba Antonio

Alférez (1986). Dos hechos propiciarían que fuese un diario menos competitivo: las ruinosas operaciones derivadas de la construcción de los talleres de impresión de Barajas y la edición del ABC de las Américas.

El segundo de estos hechos fue la falta de sintonía con sus lectores en los nuevos tiempos democráticos: en solo tres años (1976-1979) el diario perdió casi un tercio de su tirada. Y a partir del año 1975, las pérdidas fueron recurrentes en la mayor parte de los ejercicios. Así, las deudas con la banca se fueron incrementando, de tal manera que ascendieron a un total de casi 16 millones de euros, una cantidad muy importante para aquellos tiempos.

La vuelta a los beneficios tuvo lugar después de la llegada de Luís María Ansón, en el año 1983. Tras una década de pérdidas, ABC abandonó los números rojos en el año 1986. Aunque las buenas cifras no duraron mucho tiempo, puesto que desde el año 1995, en que había llegado a conseguir una difusión superior a los 320.000 ejemplares, conoció a partir de entonces una situación más precaria. Y el que parecía ser su salvador, Luís María Ansón dejó el diario en el año 1997.

Mientras tanto, en los años noventa, los diarios de Vocento alcanzaban sustanciosos porcentajes de rentabilidad, superiores al 20% anual en algunos ejercicios. Así que, a finales de los años noventa, poco antes de la fusión de ambas empresas, los grupos Correo y Prensa Española, como muestra la tabla siguiente, era el segundo y el tercer mayor grupo de prensa en España, detrás del grupo Prisa. Correo contaba entonces con el 20% de cuota de mercado en prensa, y vendía más de medio millón de ejemplares diarios.

Por su parte, Prensa Española era, por difusión diaria total, con más de 480.000 ejemplares, el tercer grupo español de prensa diaria, después de PRISA y Correo. Pero puede decirse que desde los años ochenta, tanto los diarios de Prisa como los del grupo Correo (en ese momento, Bilbao Editorial) le habían desplazado al tercer puesto del ranking.

En cuanto a los ingresos netos a finales de los años noventa, en concreto, 1997, Correo con más de 280 millones de euros, se encontraba por detrás de Prisa y Zeta, mientras que Prensa Española, con más de 160 millones, se situaba en quinto lugar, por detrás del grupo Recoletos.

6.4. Los intentos de diversificación y su penetración en el sector audiovisual

Puede decirse entonces, que Correo entró en el siglo XXI en muy buenas condiciones. En el año 2000 consiguió una facturación de 367 millones de euros y un beneficio neto cercano a los 70 millones de euros.

Contaba además con una participación del 25% en Telecinco (año 1996), el 4% de la COPE, el 20% de la productora Árbol y el 30% de BocaBoca, además de Taller de Editores, la agencia Colpisa y la revista Inversión y Capital, aparte de 10 emisoras de radio, cinco canales de televisión y 12 diarios regionales.

Por otra parte, Prensa Española se había esforzado en conformar también un buen grupo multimedia, pero sus esfuerzos no obtuvieron los logros del grupo Correo. Previamente a su integración en el grupo vasco, disponían de un pequeño conglomerado de empresas, nucleado en torno a cuatro grandes sociedades, que aglutinaban sus participaciones en prensa, radio y televisión, publicidad e Internet.

Y, por otro lado, curiosamente contaban con pequeños porcentajes del capital de una serie de diarios de provincias, muchos de ellos del grupo Correo, caso de La Verdad, Ideal, Hoy y El Norte de Castilla; así como participaciones en otros diarios como La Gaceta de los Negocios, Huelva Información, El Adelantado de Segovia, La Tribuna de Ciudad Real o Diario de Soria. En radio, disponían de casi un 4% del capital de la COPE y participaban en Net TV.

Por tanto, está clara la trayectoria seguida por ambos grupos y quiénes habían pilotado mejor su desarrollo a lo largo de la década de los ochenta y noventa. No obstante, el acuerdo entre Prensa Española y Correo establecía que los accionistas del primero de ellos tendrían una participación del 20% del capital de la nueva sociedad, y que los socios vascos deberían respetar la nueva línea editorial durante los próximos cinco años.

En conjunto, el nuevo grupo contaba con cuatro divisiones, contempladas en su Plan Estratégico (2001-2003), que le permitirían encauzar los nuevos retos: salida a Bolsa, para captar nuevos recursos que permitiesen ahondar en su estrategia de integración vertical y disponer de una gran cadena de radio y un canal de televisión generalista, y jugar además en las grandes ligas de los grupos de comunicación, aupándose a uno de los primeros puestos del ranking.

A partir de esta integración, las cosas cambiarían radicalmente para el grupo Correo. Había dejado atrás una década plena de aciertos en sus inversiones y se enfrentaban ahora la necesidad de poner orden en Prensa Española, recuperar la estabilidad financiera de ABC y transformarlo en un diario moderno, así como buscar las necesarias sinergias y economías de escala entre ambos grupos.

La absorción del diario ABC trajo, por consiguiente, nuevas complejidades al grupo. En primer lugar, una mayor presencia en el sector de la prensa, con una excesiva concentración de diarios que debían realizar su transición digital, y en el que ABC no destacaba precisamente en este terreno.

Gráfico 1. Evolución de la difusión del diario ABC (1985-2015). Fuente: OJD.

En segundo lugar, porque a pesar del nuevo management, el diario nunca logró remontar, recuperar audiencias y generar beneficios, sino todo lo contrario, hasta hace un par de ejercicios. Ha sido una pesada losa para el grupo vasco, que ha debido hacer frente a las pérdidas originadas en casi todos los ejercicios. En el gráfico que mostramos, puede apreciarse perfectamente la evolución del diario a lo largo de un período de veinte años y las sucesivas pérdidas de audiencia.

La consecuencia inmediata de estos malos resultados fue el ERE que puso en marcha el diario, uno de los más duros de todo el sector. En el año 2009, el expediente afectó a 238 trabajadores de una plantilla de 456; esto es, algo más del 50% de los recursos humanos del periódico se vieron implicados. Y en poco más de tres años, el diario se quedó solamente con unos 200 empleados, un 60% menos de la plantilla original. En total, y entre los años 2009 y 2017 tuvieron lugar tres ERES.

Pero si durante muchos años sus diarios regionales fueron motivo de orgullo, y su inversión en el diario ABC, poco exitosa, al igual que la compra del gratuito Qué, del que hablaremos a continuación, sus proyectos de televisión local, al igual que sucedió con PRISA en Localia, carecieron de expansión.

Por lo que respecta a sus inversiones en el sector audiovisual han resultado muy dispares. Al acierto de entrar en el capital de Telecinco, que le generó abundantes plusvalías y la presidencia de la cadena, se le sumó la frustración por haber sido apartados finalmente de la adjudicación de Antena 3, cuando Telefónica decidió poner a la venta el 25,1% del capital por 364 millones de euros, y adjudicárselo al grupo Planeta.

En cuanto a su proyecto de radio, Punto Radio, llamada a convertirse en un breve plazo de tiempo en la segunda radio privada, perdió en muy pocos años toda su musculatura y acabó siendo arrendado finalmente a la Cope.

Lo mismo sucedió con sus canales de TDT. Tras las concesiones de estos canales, Vocento conservó una licencia de TDT con tres señales: Intereconomía TV, Disney Channel y un canal de entretenimiento con diferentes nombres (en Madrid, Onda 6), bajo la marca Punto TV, que acabaría desapareciendo para crear La 10. Desgraciadamente, este canal fracasaría y la licencia fue arrendada a Paramount Channel.

De ahí que, tanto en radio como en televisión, a excepción de Telecinco, además de sus inversiones en Qué, y ABC resultasen una fuente constante de pérdidas para un grupo muy exitoso en la década de los noventa, y que estaba llamado a ser uno de los grandes grupos de comunicación españoles.

Por último, la adquisición del diario gratuito Qué, que había quedado fuera del paquete de venta de Recoletos a Vocento, supuso un grave fracaso. Este medio creado en el año 2005 y que llegó a tirar un millón de ejemplares, corrió la misma suerte que la gran mayoría de gratuitos españoles. Se supone que Vocento lo compraba para poner barreras de entrada a otros gratuitos, tanto locales como nacionales, y que no pusieran así en peligro su hegemonía en prensa.

El hecho es que se pagó por él un precio exorbitado: 132 millones de euros. Tanto es así, que, al poco tiempo, se ajustó su fondo de comercio en 47 millones. Cuatro años más tarde desde su compra, efectuada en 2007, solo tiraba 600.000 ejemplares, y únicamente disponía de presencia en Madrid y Barcelona, mientras que sus ingresos anuales apenas superaban los dos millones de euros.

Por tanto, si efectuáramos un balance de lo ocurrido en estos últimos años con Vocento, podríamos decir que entre 2007 y 2016 los ingresos del grupo se redujeron en más de un 50%; es decir, desde más de 900 millones de euros a algo menos de 450 millones, como consecuencia del declive de sus actividades en prensa- fundamentalmente, ABC y Qué, y de su inoperancia en Internet, radio y televisión.

De otro lado, su valor en bolsa, que empezó a cotizar en noviembre del año 2006, no hizo más que bajar. Si la cotización inicial fue de 15 euros por acción llegó a valer menos de un euro durante los peores años de la crisis. Es decir, su capitalización bursátil pasó de 1.875 millones de euros a unos 200 millones.

Parece, sin embargo, que los resultados del grupo a partir del año 2014 han mejorado. Su deuda actual es perfectamente asumible; en cinco años, redujo su deuda de 138 millones a 66 millones de euros. El diario ABC ha dejado de perder dinero, y las inversiones audiovisuales, al igual que el poste de radio, arrendadas a terceros, no le producen pérdida alguna, aunque tampoco le permiten ser el motor del grupo.

De este modo, el problema para el grupo no se centra tanto en la consecución de una estabilidad financiera coyuntural, sino en el modelo de negocio que aplicará en los próximos años. Porque si este modelo sigue basándose en una excesiva concentración en la prensa, los resultados acabarán empeorando. Y su diversificación hacia el audiovisual, con sus proyectos en poder de terceros, hace también difícil que puedan retomar un proyecto propio. De momento, parece también que la fuente inagotable de beneficios que eran sus diarios regionales no rinde igual que en el pasado, presa igualmente del declive de la prensa escrita.

TEMA 7: Los grupos de catalanes de comunicación. Zeta y Godó

7.2. Del ámbito nacional al ámbito local: las frustradas inversiones en televisión: caso Antena 3

La historia de Zeta es una historia muy vinculada al gran éxito de una revista Interviú en los años de la transición democrática. Pero también es una historia muy unida al fallecimiento temprano de su fundador, Antonio Asensio, un «constructor de imperios a la española», y al fracaso de sus estrategias de integración vertical en sectores diferentes al de la prensa, sobre todo a disponer de una gran cadena generalista.

Un grupo potente que disponía de prensa, revistas, agencia de prensa, editoriales, productora de cine y una televisión (Antena 3), hasta que Telefónica compró su participación en la cadena y culminaron los sueños de convertirse en un gran grupo mediático.

Aunque el dinero obtenido por la venta de la cadena le permitió reforzar su grupo editorial, a partir de ese momento se acabaron los sueños de convertirse en un gran grupo multimedia. Desde entonces, ocupó un lugar secundario, a la sombra de Telefónica (con Antena 3), Prisa y Telecinco, y más tarde Telefónica, Planeta y Mediaset España.

Como hemos comentado, el enorme éxito obtenido por la revista Interviú, que nace tras la muerte de Franco, en el año 1976, y que aparece con una tirada de cien mil ejemplares, pero que en algunos números de gran éxito alcanza hasta un millón de revistas vendidas, permite el nacimiento de Zeta y su expansión hacia otros territorios.

La revista fue hija de la transición democrática y creó un cóctel de éxito en el que mezclaba sabiamente grandes firmas del momento; desnudos; periodismo de investigación y viñetas de los mejores humoristas del momento. Y contó en sus inicios con dos buenos directores: Álvarez Solís y Jiménez de Cisneros.

En el año 1977, Antonio Asensio adquiere también la revista satírica El Jueves, y, exactamente, un año más tarde (1978), pone en marcha El Periódico de Catalunya, dirigido por Antonio Franco, y con edición en Barcelona y Madrid, aunque esta última edición no duraría demasiado tiempo. Posteriormente, en el año 1982, aparecería el semanario político Tiempo y la revista Viajar, además del semanario satírico Sal y Pimienta. En 1983, crea la agencia de noticias OTR, que sucedía al confidencial Off the Record.

Y durante los años siguientes, Zeta no deja de poner en marcha nuevos proyectos que pretenden encajar en un país ávido de novedades editoriales que le habían sido vedadas durante los años de dictadura. Muchos de estos proyectos fracasan y no duran más allá de una breve temporada, y otros van consolidándose. Es el caso de revistas como Primera Plana, Private, Club Privado, Bazar, Reporter, Qué…

Esta expansión propició la creación de un holding que reunía los numerosos negocios que, en poco tiempo, llegó a manejar Asensio. Tras la reestructuración del grupo en el año 1982, Asensio consiguió convertirlo tres años más tarde en un poderoso grupo de comunicación, formado por catorce revistas, un diario y una agencia de prensa.

A partir de ese momento, y con esa integración horizontal en prensa, comienzan a pensar en una diversificación mayor y a intentar ser un gran player en el sector audiovisual. Lo hacen en primer lugar de manera tangencial, con la producción y distribución de una categoría especial de películas, desconocida hoy día, y heredera igualmente de la transición democrática: las denominadaspelículas «S»; un subproducto erótico, que se quedaron a las puertas del cine porno porque la ley no lo permitía, pero que produjeron ciertos beneficios a más de un productor.

La progresión del grupo fue tan rápida, apoyada en su éxito en prensa y revistas, que al finalizar la década de los ochenta, Zeta encabezaba el ranking de grupos editores de revistas, según facturación publicitaria, con 17 títulos, el 27% de la facturación publicitaria del sector (39 millones de euros) y solo el 9% de la difusión, lo cual indicaba el éxito de algunas de sus publicaciones.

A partir del año 1986, destaca también la creación de diarios regionales, que comienza con El Periódico de Aragón; la adquisición de La Voz de Asturias, entonces el tercer diario por difusión del Principado en 1990. En 1992, entran en el capital del diario castellonense Mediterráneo, fundado en 1938, como prensa del Movimiento. A partir de ahí, irrumpen también en Extremadura, en una primera etapa con El Periódico de Extremadura, radicado en Cáceres, y ya en 2002 con una serie de publicaciones gratuitas que comienzan con el gratuito La Crónica de Badajoz en el año 2002, que se edita en una primera fase con carácter semanal, y, a partir del año 2006, diariamente.

El grupo entra también en el capital del diario gratuito 20 Minutos, con una participación del 20%, comprada al grupo Schibsted, y valorada en 15 millones de euros. Tras la venta de Antena 3, el grupo extendió su actividad en la prensa regional a los diarios Córdoba y El Adelanto de Salamanca. Editaban entonces ocho cabeceras diarias, aunque llegarían a controlar 10 diarios y 16 revistas, además de la editorial Bruguera, que pasó a denominarse Ediciones B.

Además, llegó a contar con tres diarios deportivos: Sport, en Barcelona; Equipo, en Zaragoza, y Deport Sport, en A Coruña.

Pero, así como El Periódico de Catalunya logró ser un diario con influencia, e, incluso el diario más vendido en Barcelona capital, sus diarios regionales nunca fueron capaces de ser líderes en las comunidades autónomas en las que estaban presentes, ni tan siquiera alcanzaron una elevada difusión. La competencia de Vocento, Prisa, Godó o Moll fue insalvable para ellos.

Actualmente, El Periódico de Catalunya cuenta con más de medio millón de lectores en su edición impresa, y junto con La Vanguardia es el diario más leído en Cataluña y uno de los más leídos en España. Para su financiación, el diario se acogió también al plan de ayudas de la Generalitat, destinado a aquellos periódicos que «fomenten y consoliden el espacio catalán de comunicación».

Pero como se puede apreciar en el gráfico de evolución del diario entre 1980 y 2017, lo que está claro es que en el año 1998, hace casi veinte años, alcanzó su máxima difusión con 230.724 copias, y a partir de ahí fue descendiendo gradualmente hasta situarse en el año 2017 con poco más de 75.000 copias; es decir, su tirada en este tiempo e tres veces menor, e incluso se sitúa por debajo de la alcanzada en 1980.

En cuanto al grupo Godó, nunca tuvo ambición de crear una extensa red de diarios. Javier Godó era el descendiente de una generación que se había dedicado durante cinco generaciones al mundo de la prensa, y de un periódico fundado por su tatarabuelo en 1881, con capital procedente de la industria textil catalana. En opinión del colectivo Mongolia Godó, es quizá el último de los editores y su familia mantiene el control del grupo.

La Vanguardia era a finales de los años ochenta, y con algo más de 200.000 ejemplares vendidos, el segundo diario español. Y llega a los años noventa con una situación muy buena: editor de La Vanguardia y de El Mundo Deportivo y con más de un 8% del total de la prensa diaria.

El grupo entra en el siglo XXI con un porcentaje similar a la de fines del siglo XX: un 7% del mercado de la prensa en España, casi el doble de su competidor Prensa Ibérica, aunque había dejado atrás unos buenos resultados –como los de la mayor parte de la prensa regional- en la década de los noventa.

7.3. Los proyectos de expansión en el sector de la prensa, radio y televisión

Pero la historia de Godó al igual que la del grupo Zeta pasa inevitablemente por la peripecia del control de Antena 3 Televisión. Como se sabe, resulta favorecido por la adjudicación de las primeras licencias que concede el estado en el año 1990. Godó comienza a gestionar Antena 3, controlando el 25% del capital (máximo permitido por la ley de televisiones privadas de entonces), pero al poco tiempo, y dadas las pérdidas acarreadas para poner en marcha este pionero proyecto, pone su participación en venta, que es comprada por su competidor directo en Cataluña, el grupo Zeta. Y al grupo de Asensio le sucede lo mismo: incapaz de hacer rentable la cadena la vende sorpresivamente a Telefónica.

Puede decirse, por tanto, que hay un antes y un después de esta aventura para ambos grupos mediáticos. Cuando tienen que desprenderse de su participación en la cadena televisiva acaban por frustrarse todas sus ansias de conformar un gran grupo multimedia y van languideciendo poco a poco. Ya no pueden competir con el resto de grandes grupos mediáticos españoles por ingresos, beneficios, proyección nacional o imagen de marca.

El grupo Godó que ya controlaba Antena 3 Radio, una potente red de emisoras de FM, creadas en los años ochenta, y que conoció un gran éxito, había intentado que los diferentes gobiernos de UCD (Unión de Centro Democrático) pusieran en marcha una ley de televisión privada, e incluso acudió a la Audiencia Nacional y al Tribunal Supremo para urgir su puesta en marcha.

Finalmente, Antena 3 Radio acudiría al concurso de adjudicación de licencias de televisiones privadas, asociada a un grupo de 35 diarios regionales. Sus socios capitalistas eran la Caja de Ahorros de Zaragoza, Banca Rotschild y media docena de empresas españolas. De esta forma, el grupo controlaba en aquel momento:

• ▸  Antena 3 Radio y Antena 3 TV.
• ▸  Radio 80.
• ▸  El 55% de la agencia LID, que disponía de más de 40 diarios abonados.
• ▸  El diario deportivo Mundo Deportivo. A comienzos de la década de los años noventa su facturación superaba los 180 millones de euros. Todo le era favorable hasta que el control de la cadena le fue arrebatado por Zeta, pierde Antena 3 y se ve obligado a pactar con Prisa. Fue tal vez, la primera y única oportunidad para que el grupo jugase un papel determinante en el concierto de los grandes grupos multimedia en España.

Hay que recordar que Antonio Asensio, el propietario del grupo Zeta también había acudido con la sociedad Univisión-Canal, de la que formaba parte el empresario y magnate de medios R. Murdoch, además de Banesto y BCH, al concurso de concesión de canales privados puesto en marcha por el gobierno socialista. Pero, probablemente, este gobierno desconfiase de su propuesta y no le otorgó la concesión.

Asensio tendría que esperar al año 1992 para adquirir el 25% del capital de Antena 3 TV, que le permitirá controlar la cadena, con la ayuda del Banesto, de Mario Conde, y convertirse al mismo tiempo en su primer ejecutivo. Por su parte, el presidente de Banesto era un avezado inversor en medios de comunicación, que le garantizaban cierto control de la agenda mediática, lo cual no impidió finalmente la intervención de esta entidad por el Banco de España ni le libró de la cárcel. Se estima que su inversión en medios rondaba en aquella época los 420 millones de euros, que serían el equivalente a más de mil millones de euros actuales.

Es decir, el mayor factótum de esta operación y el que, a buen seguro, puso la mayor parte del capital para controlar el 25% de Antena 3 TV fue Mario Conde, después de fracasar la pretendida alianza con el Conde de Godó para formar un gran grupo multimedia. Se llegó a especular y hasta a probar que Conde controlaba asimismo, aunque de forma indirecta, otro 24,3% de la cadena (mediante un crédito a una sociedad filial de Zeta), algo que prohibía la ley de televisión privada.

Durante el poco tiempo que Asensio presidió la cadena tuvieron lugar importantes conflictos. Uno de los más importantes fue la denominada «guerra del fútbol» en la que el empresario se enfrentó a Canal+ y llegó a ofrecer 180 millones de euros por

un contrato de un año de duración, para retransmitir partidos de primera y segunda división. La solución a este enorme conflicto fue el «pacto de nochebuena», de 25 de diciembre de 1996, casi un pacto contra natura, por el que Canal+, Antena 3 y TV3 crearon una sociedad llamada Audiovisual Sport para gestionar estos derechos, y cuyo presidente era Antonio Asensio.

Esta y otras decisiones no resultaron del agrado del gobierno del entonces presidente José María Aznar. Sea como fuere, y sin que se conozcan exactamente las razones exactas, Asensio decidió desembarazarse de su participación en Antena 3 TV y vendérsela en el año 1997 a Telefónica, que se hizo cargo del control de la compañía con el apoyo de Banco Santander y Banco Central Hispano.

Gráfico 3. Evolución de ingresos de explotación del Grupo Godó en millones de euros (2008-2016). Fuente: Digimedios.

A partir de ese momento, Zeta pierde su anclaje audiovisual (carecía también de emisoras de radio), y prácticamente circunscribirá su ámbito de actuación, como diría Díaz Nosty, al «monocultivo periodístico». Aunque debemos subrayar que, en aquel momento, Zeta era ya el segundo grupo español por ingresos netos tras el grupo Prisa, con una cifra de 300 millones de euros, y el segundo también, en cuanto a número de empleados con 1.833.

Con el dinero obtenido por la venta de la cadena –cantidad que nunca llegó a conocerse-, Asensio planea otras inversiones: un 7,5% de la compañía aérea Air Europa; una participación en La Gaceta de los Negocios; la compra del 90% del capital del diario deportivo Sport y la alianza con Luís María Ansón, para editar un nuevo diario en Madrid: La Razón; un proyecto en el que, sin embargo, ganaría finalmente el nuevo grupo emergente catalán: Planeta.

Gráfico 3. Evolución de ingresos de explotación del Grupo Zeta en millones de euros (2007-2015). Fuente: García Santamaría (2016)

Los buenos años de Zeta tocaban a su fin, que, en cualquier caso, se acelera tras la prematura muerte de Asensio en el año 2001, a los 53 años de edad, si bien tras su fallecimiento Zeta se expande en el mundo audiovisual y crea On Pictures y On TV, dedicadas a distribución y producción, intentando tener presencia en la televisión local y en la TDT (Televisión Digital Terrestre).

Durante unos cuantos años, y aprovechando el crecimiento de la publicidad, el grupo consigue facturaciones por encima de los 400 millones de euros. Así, por ejemplo, en el año 2004 ingresó un total de 449 millones de euros, pero en el año 2007 ya había entrado en pérdidas, y en el año 2008 perdió más de 50 millones de euros y llegó, la primera reestructuración de personal del grupo con el despido de más de 500 personas de la plantilla.

Los ingresos netos del grupo –como puede comprobarse en el gráfico siguiente- no cesaron de disminuir. Si antes de la crisis se cifraban en 420 millones de euros, en el año 2015 ascendían únicamente a 189 millones, un 50% menos. El deterioro económico era evidente.

Pero la peor noticia para Zeta fue el incremento de su deuda, que ya era a finales del año 2004 de casi 230 millones de euros, lo que le obligó a firmar en 2009 un crédito sindicado con varias entidades financieras, y liderado por la Caixa, con un compromiso crediticio de 232 millones de euros, a cinco años. Sin duda, una cantidad muy relevante para un grupo, cuya facturación llegó a oscilar en aquellos años entre los 200 y los 400 millones de euros. Desde entonces, las decisiones empresariales debían de ser tomadas con el visto bueno de sus principales acreedores bancarios y se puso en marcha un ERE.

A partir de ahí, las especulaciones sobre la existencia de potenciales compradores no han hecho más que resurgir. Además del empresario extremeño Gallardo destaca también el interés del grupo Moll. La propuesta de este último empresario no parecía muy favorable para Zeta, porque el único beneficio para los herederos de Asensio era únicamente quedar liberados del pasivo de Zeta y de las deudas que mantenían sus negocios audiovisuales con el grupo editorial.

Por su parte, la trayectoria de Godó también se quebró con la pérdida de Antena 3 y marcó, por tanto, un punto de inflexión en la estrategia del grupo y buscó nuevas alianzas con las que contrarrestar este dominio.

Cuando Conde se une a Antonio Asensio para controlar Antena 3 y tener a su lado a este grupo, Godó decidió establecer acuerdos con el grupo Prisa al integrar sus emisoras de radio en la cadena SER. Es en el verano del año 2005, cuando Godó y Prisa llegaron a un acuerdo para integrar sus participaciones en la SER y en Antena 3 Radio en la sociedad Unión Radio.

7.4. Unidades de negocio de Zeta y Godó

Tras el abandono de Antena 3 TV, Godó sigue desarrollando su proyecto de City TV y participando en nuevos negocios. En el año 2005 llega a un acuerdo con Recoletos, para hacerse con el 30% del capital de Roble Comunicaciones, la sociedad propietaria del diario gratuito Qué.

Un año antes, a finales del año 2004, se incorpora también al accionariado de Avui. Era la primera vez que Godó entraba en el segmento de la prensa editada en lengua catalana, y desde el año 2011, La Vanguardia comenzó a editarse también en catalán.

El grupo se reconcentra, por tanto, en el ámbito catalán, y, fundamentalmente, en Barcelona; sobre todo, después del fracaso de la edición madrileña de La Vanguardia.

El diario, aunque conoce una trayectoria mejor que la de su competidor El Periódico de Catalunya, experimenta también un descenso de difusión considerable. La difusión máxima de La Vanguardia –véase el gráfico adjunto- la consigue a finales del siglo XX con 212.202 copias, y a partir de ese momento experimenta un claro descenso hasta las 110.000 copias del año 2017; exactamente la mitad que en 1998.

Pero Godó, aun así, es una gran cadena que no renuncia a sus proyectos y logra crear en el ámbito catalán un aceptable grupo radiofónico. Tanto Godó como Asensio habían recibido desde el año 1981, y de forma sistemática, licencias radiofónicas. Al principio, ambos grupos participaron como socios en el lanzamiento de Antena 3 Radio, aunque poco tiempo después Asensio vendió su parte a los Godó.

En las últimas concesiones de licencias en el ámbito catalán, el grupo Godó y Onda Catalana acapararon con dos tercios de las concesiones; mientras que no existió licencia alguna para las cadenas nacionales. En esta ocasión, el grupo Godó fue el gran beneficiado al conseguir diez licencias. Sin embargo, no usó esas frecuencias para integrarlas en Unión Radio, sino que decidió emprender «un nuevo proyecto de radio catalana e independiente» a través de dos canales, uno, generalista, Rac 1 y el otro, una «radiofórmula» musical, Rac 105 FM.

Estas adjudicaciones de 1999, en opinión de Jones (2007) y Arboledas (2009), respondían al objetivo de los sucesivos gobiernos de CIU de construir un «espacio comunicativo catalán». La Generalitat crearía las ayudas automáticas a la difusión, efectuadas a partir del año 1992.

En los dos años de la primera legislatura de Artur Más (2010-2012), y según Mongolia (2013) se concedieron al grupo Godó un mínimo de 15 millones de euros. En opinión del colectivo, el diario apoyó la deriva de Mas y su escaparate de columnistas fue acaparado por la «intel.ligència independentista», y su emisora RAC- 1, la radio del grupo, dispuso de una línea abiertamente independentista.

En cuanto a la facturación, el grupo llegó a ingresar antes de la crisis más de 300 millones de euros y cerró el ejercicio de 2016 con tan solo 170 millones, un 40% menos, y entró en pérdidas en algunos ejercicios. De no haber sido por las ayudas de la Generalitat, el resultado hubiera sido mucho peor.

Actualmente, Godó dispone de La Vanguardia como el diario más leído en Cataluña, con más de 700.000 lectores, y El Mundo Deportivo con más de 600.000 lectores. Por su parte, 8 TV cuenta con una audiencia superior al 3%, y la radio generalista RAC 1, es líder en Cataluña con más de 700.000 oyentes.

Su última operación ha sido la venta en mayo de 2015 a Mediaset España, del 40% del capital de la sociedad Emissions Digitals de Catalunya S. A., que gestiona un «multiplex» autonómico, adjudicado por la Generalitat, con capacidad para emitir cuatro canales de televisión, entre los que destaca el canal generalista RAC-1.

En resumen, y a pesar de las profundas diferencias de gestión y de gestores, las trayectorias de Zeta y Godó se han cruzado numerosas veces y no han sido tan dispares; incluso han competido en los mismos terrenos y por los mismos medios y su resultado ha estado muy ligado a su fracaso por convertirse en un gran grupo multimedia.

TEMA 8: Los grupos regionales de comunicación. EPI, Joly y Grupo Voz

8.2. La formación de los grupos regionales de prensa

Aunque la difusión de la prensa descienda en cada ejercicio, de los aproximadamente dos millones de diarios de información general que se venden diariamente en España, casi la mitad son de prensa regional.

Entendemos por «prensa regional» aquellos medios que se venden solamente en una ciudad, provincia o comunidad autónoma. Entre ellos, se incluyen también los dos grandes diarios catalanes, La Vanguardia y El Periódico, así como El Correo Español-El Pueblo Vasco de Bilbao.

Por el contrario, son «diarios nacionales», o también denominados «diarios de referencia», los que se distribuyen en toda España, y que hasta no hace mucho tiempo contaban también con ediciones propias en muchas comunidades autónomas. Y estos serían: El País, El Mundo, ABC y La Razón.

Obviamente, no traemos aquí a colación a los grandes diarios digitales, algunos de los cuales podrían equivaler también a grandes diarios de referencia, por su elevado número de visitantes únicos mensuales y por su influencia en la conformación de la agenda mediática, caso por ejemplo de El Confidencial, Infolibre o eldiario.es.

Como otras industrias culturales, los grupos familiares que controlan diarios o cadenas de diarios tienen, en la mayor parte de los casos, una presencia territorial muy definida. Pueden estar limitados a una comunidad autónoma, caso claro de Joly, que cuenta con presencia en casi toda Andalucía; el grupo Voz, que dispone de una docena de ediciones en Galicia; Promecal en Castilla y León, que controla dos comunidades, o el caso del antiguo grupo Heraldo, líder en Aragón.

De otro lado, también existen grupos que han conseguido –caso evidente de Vocento o EPI, y, en menor medida, Zeta- penetrar en diferentes comunidades autónomas. O cabe, simplemente, la posibilidad de ser muy fuertes en un determinado núcleo urbano como La Vanguardia, La Región de Orense o Diario de Navarra.

En puridad, y al igual que ha sucedido con el resto de grupos de comunicación, podríamos hablar de la formación de grupos regionales de prensa tras la llegada de la democracia a España. O dicho de otra manera, aunque podemos encontrar grupos de prensa desde los años veinte del siglo XX, caso de Prensa Española, con ABC Sevilla y Madrid, o grandes diarios regionales nacidos en la primera mitad del siglo XX, o incluso antes, como La Vanguardia, La Voz de Galicia, El Correo Español-El Pueblo Vasco, El Diario de Cádiz, etc., lo cierto es que hasta la llegada de la democracia, la única gran cadena de diarios, al margen de la Editorial Católica (EDICA), fue la denominada «prensa del movimiento», muchos de cuyos periódicos fueron adquiridos en subasta por el grupo Correo y otro por el grupo Prensa Ibérica.

El resto de los grupos importantes (Zeta, EPI, Henneo, Joly…) irían formándose definitivamente desde comienzos de los años ochenta, aunque dispusieran anteriormente de alguna cabecera histórica.

Pero lo que siempre ha existido en España, y en la mayor parte de países desarrollados, son empresas periodísticas de propiedad familiar. En el caso español, y hasta comienzos del siglo XXI, existían 15 empresas que controlaban el 95% de las cabeceras periodísticas y el 85% de la difusión de la prensa.

El despegue de la prensa regional se produce, por consiguiente, a partir de la década de los ochenta, y encuentra sin duda su período de máximo esplendor en los noventa y en los primeros años del siglo XXI.

Pero a diferencia de la gran prensa generalista, y como subrayaron Fernández y Santana (2000), en el año 1990 los diarios regionales habían crecido más que la prensa nacional, confirmando así la tendencia apuntada a principios de los años ochenta. Y al finalizar 1995, 17 diarios regionales líderes acapararon ese mismo año más del 50 por ciento del mercado de información general.

El esplendor era de tal calibre, que como ha quedado reseñado en el tema de Vocento, este grupo creció en beneficios en los años noventa por encima del 20%, lo que sin duda convertía a estos diarios en un lucrativo negocio, al margen de que ofreciesen una información más o menos relevante de su comunidad.

«La gallina de los huevos de oro» llevó a que proliferasen también nuevos proyectos periodísticos en muchas provincias de España, llegando incluso en algunas localidades a una clara saturación de diarios. Estaba claro que en una población de 100.000 – 2000.000 habitantes resultaba muy difícil que hubiese espacio para tres o cuatro diarios, y que intentaban vivir de la publicidad comercial, más la venta de periódicos.

Pero amparados a veces en ayudas directas a la prensa, o beneficiándose de la publicidad institucional, algunos editores confiaron en que sus proyectos pudieran sostenerse.

En otros casos, -por ejemplo, una cadena de diarios concentrada en la misma comunidad autónoma-, se esperaba que, aunque algunos de ellos fuesen deficitarios, estas pérdidas pudieran compensarse con los beneficios obtenidos por otros periódicos de la cadena, o bien, que las economías de escala (en forma de contratación publicitaria en cadena, adquisición de papel para todos, servicios centrales agrupados, etc.) surtiesen el efecto deseado.

Sea como fuere, la sobresaturación y la crisis económica pusieron a cada uno en su sitio. Muchos diarios no viables cerraron; otros conocieron una vida lánguida, ajustando hasta límites insospechados sus presupuestos, y los que salieron mejor parados fueron los que ya gozaban de una elevada notoriedad.

8.3. La excesiva concentración en el sector de la prensa

Lo curioso del caso es que esta sobresaturación de diarios tenía lugar a finales de los noventa y comienzos del siglo XXI, cuando ya parecían claras dos cosas:

• ▸  Que los mejores años de la prensa ya habían pasado, aunque los ingresos de algunos diarios no se hubieran resentido todavía,
• ▸  Que la transformación digital era inevitable y comportaría grandes dificultades. De hecho, la prensa local y regional, y salvo excepciones, ha tenido una tardía adaptación a los modelos digitales. Y lo que ha sucedido es que en muchas ciudades y comunidades los nuevos modelos de prensa digital, mucho más ágiles y gratuitos han comenzado a socavar el poder que siempre han tenido. Cabe reseñar también que, al contrario que los grandes diarios de referencia, la prensa regional cuenta con un fuerte anclaje: la cercanía a las vivencias de su comunidad y la emisión de noticias de interés directo para sus habitantes. No obstante, estas mismas fortalezas parecen estar exhibiéndolas también proyectos digitales que compiten muy directamente con ellos.

Por otra parte, resulta igualmente poco comprensible que la mayoría de estos grupos siguieran empeñándose en continuar con sus estrategias de integración horizontal, adquiriendo nuevos diarios o editando nuevos proyectos de prensa, cuando parecía claro que se había acabado el ciclo mágico de la prensa regional.

Bien es cierto que, en muchos casos, salarios precarizados, plantillas muy escasas de efectivos, gastos generales bajo mínimos y captación a la desesperada de publicidad institucional y comercial podían hacer pensar que esos proyectos podrían ser viables. No se dieron cuenta de lo que les estaba sucediendo a grupos más grandes como Zeta, Unidad Editorial o Godó, y no tomaron la opción de «diversificar»; una opción nada fácil cuando se carece de experiencia en Internet y audiovisual y, al mismo tiempo, no se dispone de los suficientes fondos propios para emprender este tipo de proyectos.

8.4. Unidades de negocio de EPI, Joly y Grupo Voz

En un repaso rápido a los principales grupos de la prensa regional, podemos destacar en primer lugar, y con el permiso de Vocento y Zeta, a: Prensa Ibérica (EPI); Joly y el Grupo Voz.

Prensa Ibérica es el mayor grupo de prensa regional, con el permiso de Vocento. Controla una difusión diaria de unos 160.000 ejemplares, sin contar sus diarios deportivos. El grupo, dirigido por Javier Moll, presidente de la patronal de la prensa, (AMI), dispone de 16 diarios regionales, algunos de ellos líderes en sus provincias o en comunidades autónomas, caso de Levante, La Provincia, Diario de Mallorca, Faro de Vigo o La Nueva España.

Este grupo nace en el año 1978 con la compra de la Editorial Prensa Canaria, que poseía los diarios La Provincia y el vespertino Diario de Las Palmas, que acabarían fusionándose en el año 2000. En el año 1984 dan el paso a la península al acudir a la subasta de los diarios pertenecientes a los medios de comunicación social del Estado, y adquieren las sociedades gestoras de La Nueva España (Oviedo), Información (Alicante) y Levante (Valencia). Los dos primeros eran líderes en sus respectivos mercados.

Prensa Ibérica destaca igualmente por sus proyectos de diarios locales, nucleados en torno a la marca «La Opinión» en diferentes provincias españolas. La idea es buena aunque su concreción no ha resultado tan fácil: disponer de diarios con una pequeña pero ágil redacción local en el centro de algunas ciudades y preocuparse exclusivamente, por la edición en ese núcleo urbano, sin pretender extenderse a toda la provincia.

Puede decirse además que es un grupo muy concentrado en el sector de la prensa, aunque en su web corporativa pretenda recalcar que es un «grupo multimedia» (ediciones digitales de sus diarios y tenencia de emisoras locales de radio y televisión). Así, dispone de emisoras de radio en Baleares: 97,7, Radio Diario Ibiza y Radio Diario Mallorca, y de una licencia de TDT autonómica (sin activar) y varias licencias locales de TDT.

Prensa Ibérica, que está realmente sustentada en sus cinco diarios líderes, ha tenido la ambición de extender sus dominios; de ahí las constantes especulaciones de una posible compra del grupo Zeta para intentar convertirse en el primer grupo de prensa regional española y uno de los principales grupos españoles de prensa.

Entre Zeta y Prensa Ibérica sumarían unos 300.000 ejemplares diarios (un tercio de la prensa regional), pero Zeta, como se ha visto en el capítulo anterior, tiene una deuda superior a los 100 millones de euros, y no parece que el grupo de Moll pueda asumirla, a no ser que los acreedores de Zeta le concediesen una generosa quita; esto es, que le perdonasen una parte importante de esa deuda.

El grupo que no posee una gran transparencia –como la mayor parte de estos grupos regionales, que además no cotizan en bolsa-, dispone de una facturación anual que ronda los 190 millones de euros y escaso margen de beneficios.

Por su parte, el grupo andaluz Joly, perteneciente a la burguesía gaditana, parte del Diario de Cádiz, que se funda en el año 1.867, y es hoy día el primer grupo editorial en Andalucía junto con Vocento.

Hasta el año 1999 cuando decide editar un periódico en Sevilla, Diario de Sevilla, no da comienzo su expansión en el resto de Andalucía. Se blinda primero en la provincia de Cádiz donde también edita Diario de Jerez y Europa Sur, que cubren dos de las áreas más pobladas de la provincia: Jerez y Algeciras-La Línea, y está presente además en las provincias de Huelva (Huelva Información), Málaga (Málaga Hoy), Granada (Granada Hoy), Córdoba (El Día de Córdoba), y Almería (Diario de Almería).

Está presente, por consiguiente, en todas las provincias andaluzas, a excepción de Jaén. Ahora bien, salvo Cádiz sus diarios no son líderes en ninguno de los mercados en los que está implantado.

Además de la actividad en prensa regional, el grupo participó en el capital del gratuito ADN, liderado por Planeta, y cuenta con la revista Páginas del Sur. Tiene también una licencia de TDT autonómica en Andalucía y escasísima actividad audiovisual.

Otro de los grupos importantes es La Voz de Galicia, que, en algún momento, a finales de los años noventa, intentó dar el sorpasso mediático a toda España pero que fracasó en ese intento.

El grupo siempre se ha apoyado en el éxito del diario, que siempre ha estado entre los ocho o diez más importantes de España en cuanto a difusión, con sus doce ediciones que cubren todas las comarcas gallegas. La Voz de Galicia contaba a finales del siglo XX con una difusión superior a los 125.000 ejemplares, y actualmente está en torno a los 80.000 diarios.

Fundado en 1.882 por la familia Fernández Latorre, empieza en la década de los ochenta del siglo XX a adentrarse en otros terrenos. En esos años, controla ocho emisoras de radio, adquiere la editorial Biblioteca Gallega y dispone de los servicios de Voz Audiovisual.

En sus intentos de formar un grupo de comunicación que traspase las fronteras gallegas decide en la segunda mitad de los años noventa, gestionar La Voz de Baleares en 1996; en 1997 el Diario de León; y en 1998, el antiguo diario de Pedro J. Ramírez, Diario 16.

Pero ninguno de estos diarios fue un éxito; muy al contrario, supusieron una fuente de pérdidas para el grupo. Por ejemplo, su diario en Baleares nunca llegó a tirar más de dos mil ejemplares y tampoco alcanzó la contratación publicitaria esperada. En cuanto al otrora gran diario de referencia, Diario 16, fue imposible su reflotamiento y apenas tuvo oportunidades para que pudiera regresar a su época más gloriosa.

Casi lo mismo sucedió con sus «aventuras audiovisuales». Los intentos por convertir a Radio Voz en una emisora de cobertura casi nacional no resultaron fructíferos en un marco de competencia radiofónica muy grande.

De esta forma, el grupo tuvo que llevar a cabo una reordenación de actividades y de gerencia a finales del siglo XX. Cierra sus activos improductivos y pone orden en el resto. La radio y la prensa prácticamente se circunscriben al ámbito gallego. Y solo se permiten lanzar en el año 2010 su proyecto de televisión local, V TV.

8.5. Otros grupos regionales

Al margen de los grupos que hemos mencionado anteriormente, destacan también en España una serie de pequeños grupos de comunicación, además del grupo castellano-leonés,Promecal, con amplia implantación en las comunidades de Castilla-La Mancha y Castilla y León, y del grupo Henneo, antiguo grupo Heraldo, que ha expandido sus actividades desde Aragón a Madrid.

Hay, en primer lugar, pequeños grupos catalanes de comunicación que abarcan un ámbito estrictamente local:

• ▸  Hermes Comunicacións, que edita en Girona, El Punt, El 9 Sportiu y Presencia.
• ▸  Promicsa, que edita Diari de Tarragona, con una difusión de 15.000 ejemplares.
• ▸  Grupo Segre, circunscrito a la provincia de Lleida, y con los medios Diari Segre, Lleida TV y Segre Rádio. En cuanto al grupo Promecal, propiedad del constructor Antonio Méndez Pozo y su familia, es el ejemplo más representativo de constructor que acaba siendo magnate de medios de comunicación, aprovechando las enormes plusvalías obtenidas en el sector de la construcción y la vivienda. Es cierto que a su dueño y fundador siempre le ha perseguido la polémica. Al menos desde que en el año 1992 la Audiencia de Burgos le condenase a siete años de cárcel, junto a concejales del PP por falsedad en documentos públicos, estafa y desacato. Pero este grupo regional, al contrario que otros, destaca por su amplio radio de acción, las dos comunidades castellanas, y por sus intentos de diversificación, con inversiones en radio, televisión y servicios multimedia.

En total, cuenta con 13 cabeceras en estas dos comunidades. Así, en Castilla-La Mancha dispone de los diarios: La Tribuna de Toledo, La Tribuna de Albacete, La Tribuna de Cuenca, La Tribuna de Guadalajara y La Tribuna de Ciudad Real. Y en Castilla y León cuenta con: El Día de León, Diario Palentino, El Día de Valladolid, El Día de Salamanca, El Día de Soria, El Día de Segovia, Diario de Ávila y Diario de Burgos.

En su proyecto de televisión -la explotación de la licencia de Radio Televisión de Castilla y León en esta comunidad- se ha aliado con el polémico empresario José Luis Ulibarri, que cuenta también con varias empresas de construcción.

Finalmente, el recién constituido Grupo Henneo, antiguo Grupo Heraldo, oficializó a finales del año 2017 su transformación en Henneo, un acrónimo que surge al fundirse las dos letras de Heraldo y el prefijo griego «neo», que significa «nuevo», y al que le añadieron una «n» para intentar reflejar la pluralidad del grupo.

Aunque nacido en Aragón, este grupo trata de crecer en el sector de la prensa tras la compra del periódico gratuito 20 minutos a su empresa editora, la noruega Schibsted. En estos momentos, el grupo de origen aragonés se articula en torno a cuatro proyectos:

• ▸  Heraldo de Aragón.
• ▸  Diario del Altoaragón.
• ▸  Heraldo de Soria.
• ▸  20 Minutos.

La adquisición de 20 Minutos tuvo lugar en el año 2015, cuando la difusión rondaba los 300.000 ejemplares, y el grupo Heraldo ha conseguido mantener esta difusión, aunque ya se encuentre en torno a los 280.000. El diario fundado en el año 2000 acumulaba unas pérdidas de casi 19 millones de euros desde el año 2011, y ante la caída de ingresos y de difusión el grupo noruego decidió desprenderse de él.

Son líderes de la prensa aragonesa y cuentan con una difusión diaria de 330.000 ejemplares impresos y más de 13 millones de usuarios únicos mensuales en Internet. Dispone de unos 1.300 trabajadores, agrupados en el área de diarios, su compañía tecnológica Hiberus y su área industrial.

TEMA 9: El grupo Planeta y sus unidades de comunicación

9.2. Planeta: un grupo editorial diversificado en el sector de los media

Planeta es el primer grupo editorial español y el séptimo del mundo. La mayor peculiaridad del grupo Planeta es precisamente sucarencia de orígenes periodísticos o tan siquiera audiovisuales (caso de Mediapro). Su presencia en los medios obedece, por tanto, a una estrategia de diversificación en el terreno de los media, al estilo del grupo alemán Bertelsman, primer grupo europeo de comunicación.

Es también un grupo de origen familiar, propiedad de la familia Lara, y con más de cincuenta años de existencia. Y sus fortalezas iniciales provienen de una vasta red de editoriales en España, Francia y Latinoamérica, además de empresas de venta por catálogo, venta directa y empresas de formación.

Cuando Planeta decide ser fuerte en losmedia, nos encontramos con una característica peculiar: su dimensión empresarial era superior a la de la mayor parte de grupos de comunicación españoles, a excepción de Prisa y Telefónica. Por ejemplo, en el año 1999, Planeta facturaba unos 750 millones de euros y ganaba más de 5o millones. En esa época, destacaba su presencia directa en los medios y su participación en proyectos de producción temática en televisión e Internet.

Disponía también de participaciones en Quiero TV (15%) y en Telecinco (10%) y gestionaba tres canales temáticos: geoPlaneta, Beca y Planeta junior. En la radio había comprado, justo en el año 2000, el 35% de Radio España, que disponía de 40 emisoras y tenía la cadena musical catalana RKOR.

Estos antecedentes nos hacen sospechar que su salto a los media no fue muy repentino; muy al contrario, fue una decisión que maduró en el tiempo, aunque el paso definitivo fue sin duda la compra de Antena 3 y Onda Cero. Sin esta oportunidad tan clara de estar presente en radio y televisión, el grupo hubiera sido muy diferente a como hoy lo conocemos.

Por tanto, puede decirse que el Grupo Planeta es, junto con Mediapro, el único gran grupo español de comunicación cuyos orígenes se encuentran alejados del periodismo, y al igual que los del grupo alemán Bertelsman, proceden del mundo editorial.

9.3. La adquisición de Antena 3 y Onda Cero

La gran oportunidad le llega, por tanto, en el año 2003 cuando resulta beneficiada con la adjudicación del 25,1% de las acciones de Antena 3, que le supuso un desembolso, en dos plazos, de 364 millones de euros, si bien casi la mitad de ese dinero fue puesto por su socio italiano DeAgostini. Y como hemos visto en el caso de la venta de La Sexta y Cuatro, esta participación de control en la cadena no fue nada cara.

Gráfico 1. Accionistas Antena 3 TV (año 2001). Fuente: GECA

La pugna y su adjudicación final no fue tarea fácil para Planeta, aunque todavía hoy día se desconocen muchos extremos de esta venta. Por ejemplo, el candidato mejor situado parecía ser el grupo Vocento, que ya contaba con una participación relevante en Telecinco, y que al parecer, vendió el 12% de sus acciones en esta cadena para estar en condiciones de pujar por Antena 3.

Otro de los candidatos bien situados era RTL (grupo Bertelsman), que era socio minoritario de la cadena y el primer grupo europeo de comunicación, con una gran experiencia en gestión de proyectos audiovisuales.

El otro grupo español con pretensiones de convertirse en grupo multimedia era el grupo Recoletos, dueño de los diarios Marca y Expansión, pero que contaba con menor capacidad financiera y mucha menos experiencia de gestión televisiva que sus competidores.

Sea como fuere, se desconocen las ofertas presentadas por cada uno de ellos, si bien se llegó a especular entonces que la mejor oferta era –como hemos ya señalado- la de Vocento, que se jugaba en esta operación la posibilidad de llegar a ser un gran grupo mediático.

Gráfico 2. Accionistas Antena 3 TV (año 2004). Fuente: GECA

Nada más hacerse con el control de Antena 3, José Manuel Lara es nombrado presidente de la cadena y Maurizio Carlotti, que había liderado la recuperación de Telecinco, fue designado como nuevo consejero delegado. Como se sabe, Carlottiejecuta nada más llegar, en septiembre del año 2003, un traumático ERE que deja a la cadena sin el 25% de los efectivos de una plantilla de 1.605 trabajadores.

La cadena televisiva abordaba así su cuarta etapa desde su fundación el 7 de junio de 1988: grupo Godó/editores de prensa, Zeta/Conde y Telefónica.

Gráfico 3. Composición accionarial de Atresmedia (año 2016). Fuente: Atresmedia

El mandato de Godó, su primer accionista de referencia, al frente de la cadena tuvo una corta duración. Sin duda, y hablando en términos estrictamente financieros/comerciales la empresa no eran rentable económicamente, y además la falta de liderazgo de Godó y su escasa tesorería impidieron su desarrollo.

Se abría así la oportunidad para Antonio Asensio –propietario de Zeta- de llegar a controlar una cadena generalista, aunque condicionada a la ayuda del financiero Mario Conde. Los cambios en la gestión se hacen notar pronto. La nueva dirección contrata a profesionales que conocen bien el medio televisivo y el resultado es que en 1992 la audiencia llega a casi el 15%, y dos años más tarde, en 1994, se convierte en la primera televisión privada que consigue ser líder de audiencia con un 25,7%, superando por vez primera a TVE. Y la audiencia sigue creciendo hasta el año 1996 en que se estanca en un 25%.

Pero, en el año 1997, y de manera sorpresiva, el grupo Zeta sale de la cadena tras llegar a un acuerdo con Admira, filial de Telefónica. La nueva sociedad está controlada por Telefónica con el 50% del capital y por Banco Santander y Banco Central Hispano con el 25% cada uno. Y como ya se ha mencionado anteriormente, se desconocen las causas de esta decisión de Asensio, aunque podrían estar relacionadas con la intervención del Banesto de Mario Conde por el Banco de España; de ahí que Zeta perdiese el apoyo financiero que le había dispensado Conde.

Ya bajo el mandato de Planeta, la cadena recupera audiencia llegando en el año 2004 al 20,8%, la cifra más alta de los últimos cuatro años mientras crecen los beneficios anuales. Tanto es así que incluso durante los peores años de la crisis, la empresa ha seguido ganando dinero. Por ejemplo, en el año 2005 obtiene 207,5 millones de beneficios netos y en el año 2006 logra un beneficio neto de 307 millones de euros, el mejor de su historia. Su oferta en la nueva TDT está bastante consolidada, si bien no dispone de ningún canal de pago ni de relevantes derechos deportivos.

Y en 2008, en que el beneficio desciende por debajo de los 100 millones, Carlotti es sustituido por un joven y brillante ejecutivo procedente de Telemadrid y Ono, Silvio González. La llegada del nuevo consejero delegado comenzó a notarse, y una vez pasado el período de saneamiento, y aunque entre los años 2000 y 2008, Telecinco supera en audiencia a Antena 3, a partir del año 2009 Antena planta cara a Telecinco y consigue pasarla en audiencia en momentos puntuales.

Por tanto, a partir de esos primeros años del siglo XXI, Planeta logra construir en un tiempo récord uno de los mayores y aparentemente, más sólidos imperios mediáticos de Europa. En un alambicado proceso de integración vertical dispone en pocos años de un grupo multimedia con una presencia importante en prensa (La Razón, y antes el gratuito (ADN); radio (Onda Cero); Televisión (Atresmedia) y producción y distribución multimedia, con bastantes aciertos y algún claroscuro.

O, dicho de otra manera, es precisamente en estos primeros años del nuevo siglo cuando Planeta emprende una nueva estrategia. En el año 2001 se desprende de su participación, que no le permitía ejercer control alguno en Telecinco, y aumenta su capital en Audiovisual 2000, editora del diario La Razón, convirtiéndose en su primer accionista con el 23% de su capital.

En radio, y como resultado de la compra de medios a Telefónica se hace con el control de Onda Cero y Europa FM. Pone en marcha productoras y distribuidoras audiovisuales (DeAplaneta, Prodigius, DeAPlaneta Home, PlanetA Junior). Y en el año 2008 adquiere también el gigante editorial francés, Editis, uno de los líderes en el sector de libros de texto, por el que tuvo que desembolsar 1.000 millones de euros, además de hacerse cargo de sus pasivos.

En el aspecto financiero, Planeta lleva ya años consiguiendo cifras de negocio superiores a los mil millones de euros. En el año 2008, comienzo de la crisis, generó 1.641 millones de euros en ingresos, un 56% más que el ejercicio anterior. Sin embargo, obtuvo un resultado negativo de 42,4 millones de euros cuando el año anterior había ganado 43,3 millones.

El sustancial incremento de los gastos financieros provocados por la compra de la editorial francesa Editis fue lo que provocó el cambio. Planeta pasa entonces a deber a corto plazo más de 620 millones de euros –frente a los 310 del año 2007- y, a largo plazo, su deuda asciende a 1.046 millones, cuando el año anterior era de 539 millones. Debe firmar un crédito sindicado con quince bancos y cajas de ahorros por un importe de unos mil millones de euros, y con un vencimiento entre tres y cinco años. De esta forma, pone orden en su endeudamiento bancario.

La adquisición de Editis, la convierte en uno de los líderes europeos de la edición, e incrementa su volumen de negocio por encima de los 1.600 millones. La cifra de negocios de la editorial gala es, en esos momentos, de 760 millones, y 2.600 empleados.

Con esta compra, el grupo Planeta pasa a gestionar un volumen de negocio de unos 2.500 millones de euros, de los que unos mil millones pertenecen al ámbito editorial. Como conglomerado, Planeta se sitúa como el grupo español más poderoso en cuanto a facturación, sin tener en cuenta Telefónica, y se diversifica en Europa.

Pero la mala noticia para el grupo es el fallecimiento en el año 2015 de su patrón José Manuel Lara. Se abren entonces una serie de interrogantes, como corresponde a la sucesión en una empresa familiar. Lara dejó en manos de Creusheras, su consejero delegado, una división de medios consolidada, casi sin deuda -con La Razón en pérdidas, aunque no significativas-; una cadena de radio asentada y una plataforma televisiva exitosa. Y con un grupo audiovisual que parece, a priori, más sólido que el editorial, puesto que apenas está endeudado.

9.4. La oferta de canales de radio y televisión de Atresmedia

Con la llegada de la TDT y la adjudicación de nuevos canales, y luego con la absorción de La Sexta, la antigua Antena 3 se convierte en una plataforma televisiva que pasa a denominarse Atresmedia.

Uno de los grandes aciertos de la gestión de José Manuel Lara –como ya se comentó en capítulos anteriores- fue negociar los acuerdos con los propietarios de La Sexta en el mejor momento para sus intereses, justo cuando más arreciaba la crisis y el valor de los activos de algunas cadenas se iba deteriorando. Consiguió así un precio mucho menor que el de Telecinco por Cuatro, a pesar de que partían de una valoración muy similar. Y, además, el pago se hizo en acciones de la propia compañía, sin tener que recurrir a ningún tipo de préstamo.

Lo primero que hay que destacar en la absorción de La Sexta por Antena 3 es que Planeta no comete los mismos errores en que había incurridoTelecinco con Cuatro. Las sinergias entre ambos canales no llegan al extremo de «desnaturalizar» a la cadena absorbida.

La Sexta sigue conservando sus propias «señas de identidad», con el mismo target, y con bastante autonomía para liderar sus formatos y programas. La consecuencia es el sustancial incremento de su audiencia. Se posiciona claramente como el tercer canal privado televisivo y resulta muy rentable para Planeta.

En conjunto, todo fue positivo para Planeta. Los acuerdos firmados tras la compra de la cadena establecían que los accionistas de La Sexta recibirían un 7% de la nueva sociedad resultante, Atresmedia, pero este porcentaje podía aumentarse en un 7% más, a recibir en el año 2017, si se cumplían determinadas condiciones (nunca especificadas públicamente). Y la ventaja para el comprador es que los accionistas de La Sexta quisieron adelantar la recuperación de este dinero, y, por tanto, sufrieron una penalización en la cantidad final satisfecha por Atresmedia.

De esta forma, la valoración final de la compra de La Sexta podría rondar los 350 millones de euros; un magnífico precio si tenemos en cuenta el dinero pagado por el gratuito Qué o por Cuatro, o ya no digamos por el grupo Recoletos.

Desde entonces, y con Silvio González como primer ejecutivo de la plataforma, La Sexta reforzó incluso sus señas de identidad, dirigiéndose a un público joven, ávido de novedades, y recurriendo a formatos baratos muy eficaces, con tertulias políticas novedosas, que adoptan una postura crítica con el ejecutivo.

Ahora bien, la crisis económica y la coyuntura publicitaria no han permitido durante los años de crisis económica rentabilizar adecuadamente la buena gestión de la cadena, puesto que los ingresos solo aumentaron un 10% en los primeros años. Pero sin duda en el nuevo marco de la economía española y con el incremento de la publicidad contratada, La Sexta será un canal muy rentable.

En 2014, y por la aplicación del dividendo digital, tuvo lugar el cierre de La Sexta 3, Xplora y Nitro. La plataforma perdía así tres canales y conservaba el canal de La Sexta y Neox y Nova, que habían sido su apuesta más exitosa y vanguardista en los inicios de la TDT, además de Gol T.

Atresmedia anunció además en 2015, el lanzamiento de un nuevo canal: MEGA, destinado a ocupar a partir del ese mismo año la frecuencia de Gol T, una vez que Mediapro y Atresmedia llegasen a un acuerdo para la devolución del canal de TDT, ocupado por Gol T, que estaba alquilado, y que de facto suponía una ruptura con Mediapro.

Mega fue lanzado el 1 de julio de 2015, y se destinó a un target diferente: varones, mayores de 35 años. Su variada programación comprende desde retransmisiones deportivas, filmes, series de éxito internacional, documentales y formatos de actualidad e investigación.

Por lo demás, y aunque Planeta tenga que digerir todavía la compra de la editorial Editis, la deuda de Atresmedia es pequeña y perfectamente asumible. Actualmente, y tras renegociar un crédito sindicado del año 2013 por importe de 270 millones de euros, el vencimiento de este préstamo se ha extendido hasta el año 2019.

El contexto es muy favorable. Si bien durante los años de la crisis, la cifra de ingresos no ha vuelto a los del período anterior, ya ha vuelto a obtener en el ejercicio 2016 unos ingreso de explotación superiores a los mil millones de euros (1.021 millones), así como unos beneficios de casi 130 millones de euros, un 30%más que el año anterior.

Pero además, dispone de créditos fiscales por la compra de La Sexta, que le corresponden legalmente por haber adquirido una empresa en pérdidas, lo que le supone unos ahorros considerables en impuestos.

En resumen, Atresmedia se ha convertido en un activo indispensable para la actividad del grupo Planeta, que ha realizado una excelente inversión en el grupo audiovisual. Es más, durante los años de la crisis, la plataforma ha ganado más de 600 millones de euros, una cantidad relevante.

En estos momentos, Atresmedia cuenta con una valoración bursátil cercana a los 3.500 millones de euros, y aunque a Planeta le corresponda algo más del 20% del total (43% entre ellos y DeAgostini), el valor de su participación ascendería a más de 700 millones de euros.

TEMA 10: Mediaset España. La perfecta integración horizontal en el sector televisivo

10.2. La adaptación del modelo italiano a España

La traslación del modelo de televisión privada italiano a otros países solo ha conocido un enorme éxito en España, mientras que fracasó estrepitosamente en países como Francia. Tal vez pueda deberse a las numerosas concomitancias existentes entre ambos países. Por ejemplo, a una variedad de gustos del público, muy similar en formatos televisivos o a la falta de una legislación clara en el terreno audiovisual, al menos en el momento en que comenzó a desregularse el sector audiovisual.

Imagen 1. Mediaset España (2017). Fuente: Mediaset

El marco regulatorio español siempre fue débil y las concesiones administrativas para la concesión de canales nunca fueron excesivamente claras. Esto es, siempre existió una carencia de una regulación específica para el sector televisivo, y con un corpus legislativo en los años ochenta y noventa que no se adaptó a los nuevos escenarios de fines del siglo XX y comienzos del XXI.

Del mismo modo, tanto en Italia como en España han proliferado las televisiones en abierto, algunas de ellas alegales. En España han llegado a existir más de 1.200 canales, la mayor parte de ellos de carácter local. En cuanto a los formatos, la distancia que nos separa con Italia no parece muy grande, por lo que no es extraño que pudiera haber una transposición de los programas italianos a España, pero sin embargo estos mismos programas fracasaron en el canal La Cinq que Mediaset se adjudicó en Francia.

Por otra parte, hay un hecho que conviene tener en cuenta para entender el éxito de Mediaset en España y que podríamos denominar como un buen know-how televisivo. La razón es muy sencilla: desde comienzos de los años setenta irrumpieron numerosos canales privados en Italia, amparados en un vacío legal que había favorecido su aparición. Y en el año 1976 una sentencia del Tribunal Constitucional liberalizó las televisiones privadas, aunque restringiéndolas a un ámbito local, si bien años más tarde el gobierno del socialista Bettino Craxi permitiría la emisión en cadena a nivel nacional, perjudicando así a la televisión pública italiana (RAI).

Por tanto, y con una antelación de casi veinte años existen en Italia –aunque en una pequeña dimensión- experiencias de televisión privada que permiten formar a un buen equipo de técnicos y directivos en el sector televisivo, monopolio hasta entonces de los canales de televisión pública.

Societariamente, Fininvest es la matriz que agrupa las participaciones de las empresas de Berlusconi, y que engloba a Mediaset, la red de televisiones con presencia en Italia y España. A modo de curiosidad, cabe señalar que la construcción del imperio de Berlusconi, con la consiguiente acumulación de capital, no se produjo en el terreno de los media sino en el terreno inmobiliario, con la puesta en marcha de la constructora inmobiliaria Cantieri Reuniti Milanesi, que promueve barriadas enteras en Milán, a lo largo de las décadas de los sesenta y setenta.

Su entrada en los negocios televisivos tiene lugar en el año 1978 al comprar Telemilano, una televisión local. En pocos años llega a poseer una vasta red de canales locales en toda Italia, que acabarían por emitir como cadena a nivel nacional, y que, en poco tiempo, tras la creación de la empresa de publicidad Publitalia, lograron óptimos resultados económicos.

A principios de la década de los ochenta, dispone ya de una excelente red de canales locales, amparados en la marca Canale 5, que emiten los programas producidos en Telemilano. Y la cadena comienza a adquirir contenidos premium: desde filmes norteamericanos, a derechos de retransmisión deportiva. A finales de los años ochenta, se aprueba la denominada Legge Mammi, que permite a los canales privados que puedan emitir para toda Italia. Y Canale 5 se convierte en uno de los tres grandes canales generalistas de Italia.

En muy poco tiempo, justo a mediados de los años ochenta, Berlusconi contaba ya con tres cadenas privadas de televisión, tras la compra de Italia 1 y Retequattro, participaciones en el diario Il Giornale y la revista Sorrisi e canzoni. Y a partir de ese momento, Berlusconi decide extender su imperio televisivo a otros países europeos, entre ellos España.

La entrada de Mediaset en España se produjo casi de la misma manera que nació su imperio, con televisiones de ámbito local, mediante acuerdos publicitarios y suministro de programas y filmes a la televisión catalana (TV3) y la televisión gallega (TVG).

El concurso público para la concesión de tres canales privados por parte del gobierno de Felipe González tuvo lugar el 23 de mayo de 1989, y en agosto de 1989, el Consejo de Ministros toma la decisión de concedérselos a los grupos que representaban a Antena 3, Telecinco y Canal Plus.

La concesión establecía que ningún grupo empresarial que se presentase al concurso podía detentar más del 25% del capital. El gobierno socialista esperaba así evitar que un solo grupo empresarial tuviese demasiado poder. La fórmula implicaba tener en el accionariado al menos a otros tres socios; una situación que dio lugar a extraños compañeros de viaje.

Fue, precisamente, lo que sucedió con la concesión de Telecinco. En su capital entró el presidente de la editorial Anaya, Germán Sánchez Ruipérez. A él se le unieron la ONCE (Organización Nacional de Ciegos), que llegó a disponer de un aceptable imperio mediático en aquella época. Y, por último, se encontraba Berlusconi, a quien le interesaba claramente la gestión publicitaria y la de programas, y muy poco el dominio de la agenda mediática española.

Gráfico 1. Accionistas de Telecinco en 1989. Fuente: Telecinco

El capital de la cadena estaba repartido, por tanto, a partes iguales entre la ONCE, Anaya y Fininvest, cada uno de ellos con el 25%, mientras que el 25% restante se dividió entre el empresario turístico Angel Medrano (10%) y el dueño de Chocolates Trapa, Juan Fernández Montreal, con un 15%.

Quedaba dibujada así la correlación de fuerzas dentro de la cadena y los objetivos de los principales socios. Pero al poco tiempo, tanto Sánchez Ruipérez como el dueño de Chocolates Trapa decidieron vender sus acciones.

Esta primera etapa es una etapa convulsa en el devenir de la cadena, plagada de incidentes que incluso bordean la ilegalidad. Como el fraude cometido por exaccionistas de la cadena contra la Hacienda pública. O que la ONCE siguiese conservando a Miguel Durán como presidente de Telecinco, aunque ya no tuviese ni una acción de la cadena.

Como queda reflejado en los gráficos, correspondientes a los años 2001 y 2004, Telecinco va cambiando poco a poco de accionistas, incluso desaparecen personajes como el hombre de negocios catalán, De la Rosa. Pero siempre permanece como accionista de referencia Mediaset Italia.

En los años noventa la cadena goza de una mayor estabilidad tras la entrada del grupo vasco Correo (antecedente de Vocento), una vez que han salido del capital la ONCE y Chocolates Trapa. Así, en el año 1996, Correo y Prensa Española, a través de Sotelcin, compran primero un 15% del capital por algo menos de 49 millones de euros, y algo más tarde adquieren otro 10% por 32 millones.

Tras la venta de la participación de Prensa Española y de una desinversión de Correo, el porcentaje que mantendrían tras la creación de Vocento se estabilizaría en torno al 13%. Al mismo tiempo, el 15 de mayo de 1996, Alejandro Echevarría, procedente de Correo, es nombrado presidente y consejero de la cadena, puesto que sigue manteniendo hoy día. Los directivos del grupo vasco asumieron entonces la línea editorial y los servicios informativos, mientras que Mediaset mantuvo el control de la gestión.

Y al vender Correo una participación del 12% en Telecinco para pujar por Antena 3, el grupo italiano aumento en el año 2003 su participación en Telecinco del 40% al 52%. La entrada en vigor de la Ley 53/2002 de Medidas Fiscales y Administrativas y del Orden Social permitió la eliminación del tope del 49%, y aumentar así esta participación.

10.3. Las diferentes etapas de Telecinco

La irrupción de Telecinco en el mercado español tuvo un enorme impacto e influencia en la manera de hacer televisión en un país que no estaba acostumbrado a los modos y maneras de la televisión comercial. A partir de ese momento, se le otorga una mayor primacía al «infoentretenimiento», que acaba conquistando a las audiencias. Al poco tiempo de irrumpir, Telecinco –como indicaría Díaz Nosty- apuesta por una televisión-espectáculo de amplio espectro.

Para el estudioso de Telecinco, J. P. Artero, se trata de la empresa televisiva española que mejores resultados económicos, mayor estabilidad accionarial y niveles de profesionalización ha obtenido desde la configuración del mercado en competencia.

A finales del año 2005, se hace con la licencia de emisión de tres canales de televisión digital terrestre. El 30 de noviembre de ese mismo año, estrena su oferta en TDT, Telecinco estrellas y Telecinco Sport, marcas que a comienzo de 2008 pasan a denominarse Telecinco 2 y FDF Telecinco.

En 2007 adquiere la mayor productora a nivel mundial, Endemol, presente en más de 25 países, y que era propiedad de Telefónica. Al año siguiente, desembarca en el mercado televisivo norteamericano, con la compra de casi un tercio de CaribeVisión y se convierte en la primera cadena privada de España que obtiene cinco años de liderazgo consecutivo de audiencia.

Tras veinticinco años de existencia es una cadena consolidada. La historia de Telecinco en España destaca sobre todo por su especial know how televisivo; el control absoluto de la cadena por parte de su matriz italiana y la búsqueda del máximo beneficio para retribuir a sus accionistas.

Y cuando tratamos de esbozar los diferentes períodos por los que ha atravesado la cadena, algunos autores se refieren a tres períodos clave, que corresponden a los tres presidentes que han marcado los designios de esta televisión: Lazarov, Carlotti y Vasile, pero lo esencial han sido las órdenes que emanaban de Fininvest Italia y su forma tan peculiar de gestionar una empresa, y el acierto de elegir en cada momento al ejecutivo adecuado.

El primer presidente, Lazarov, pone en marcha la cadena; el segundo, la consolida y anula sus puntos débiles, y Vasile la transforma en una empresa muy eficiente y potente, líder en audiencias y rentabilidad.

En su primera etapa, seguían algunas reglas de oro para conectar con el público español, al igual que lo habían hecho en Italia para conquistar a la audiencia transalpina: asociar la televisión al reloj y calendario del público, encontrar el tono, trabajando la composición, respetar los géneros y cuidar las transiciones, ir con los tiempos…. La propuesta de programación de Telecinco se basaba, por tanto, en el entretenimiento y la ficción de producción ajena.

Valerio Lazarov, que era el responsable de la cadena italiana Canale 5, fue el director general de la cadena en esta primera etapa. Los resultados financieros de ese período resultaron muy favorables en sus comienzos: en el año 1992 ya ha triplicado su facturación con 187 millones de euros, y en el año 1991 entra en rentabilidad con 4,2 millones de beneficios, pero según Artero (2007) la compañía lleva a cabo «discutibles prácticas contables».

Y al final de sus cinco primeros años de actividad, la compañía se encuentra en una situación de quiebra técnica. La explicación es que en esta primera etapa la cadena apuesta por un modelo estratégico en el que prima el crecimiento sobre la rentabilidad, y entra en una dinámica de invertir más dinero en programación para ganar audiencia, aunque este esfuerzo no se ve compensado con un incremento en los ingresos publicitarios.

L a segunda etapa, la de Maurizio Carlotti dura de 1995 a 1999. Este ejecutivo transalpino, con fama de hombre resolutivo, tiene como primera tarea llevar a cabo un rápido plan de saneamiento. Despide a 340 empleados y disminuye los gastos en programación. Su objetivo final es hacer de Telecinco una empresa rentable.

En aquel momento, la «tarta publicitaria» estaba dominada por TVE, cuyos ingresos por este concepto eran el doble que las otras dos cadenas privadas. E incluso Antena 3 superaba en ingresos a Telecinco, que solo llegaba a 210 millones de facturación anual, pero Carlotti sabe que los gastos de las otras dos cadenas son muy superiores al de Telecinco, y ahí ve una clara ventaja comparativa.

Pero además de lacontención en el gasto, el nuevo director modifica profundamente los contenidos que sufren una fuerte transformación: las series de producción propia, los programas en directo y la potenciación de los informativos son las nuevas señas de identidad.

El nuevo estilo venía marcado por el tipo de público que se quería conseguir: joven,urbano y con alto poder adquisitivo. De ahí programas como Caiga quien caiga o Esta noche cruzamos el Mississippi, o series de ficción como Médico de familia, que consiguen una audiencia media de 7 millones de espectadores. Sololas retransmisiones deportivas son escasamente atendidas, entre ellas el fútbol, puesto que no daban rentabilidad.

Vasile consigue también una mayor estabilidad accionarial con la llegada del grupo Correo, que sabe poco del sector televisivo, pero procede, sin embargo, del mundo de la comunicación y no de las fábricas de chocolates. Correo toma un 25% de participación que toma el grupo vasco y que sustituye al paquete de la ONCE.

Al contrario que en la etapa anterior, Carlotti consigue beneficios, nada menos que 54 millones en el año 1997, por lo que por vez primera en su historia la empresa puede repartir dividendos. Las cuentas del grupo están saneadas y apenas hay deudas. En apenas tres años, el directivo italiano le ha dado un vuelco completo a Telecinco y la prepara para la siguiente etapa.

En 1999 Carlotti es sustituido por Paolo Vasile, que seguirá la senda trazada por Carlotti, tanto en la parte de contenidos como en el aspecto financiero. Bajo su mandato, Fininvest se hace con el control total de la compañía. Cuando Planeta adquiere el 10% de las acciones, el valor de Telecinco supera ya los 580 millones, casi el doble que en la etapa anterior.

Desaparecen también importantes accionistas del grupo. Por ejemplo, el alemán Kirch, cuya quiebra le lleva a la desaparición. Y también el fondo holandés Ice Finance, que había comprado el paquete de Planeta, y el Grupo Correo reduce su participación hasta el 12%.

En el año 2004, la compañía sale a bolsa y en 2005 entra en el selectivo Ibex 35. Ese mismo año puede ampliar su control de la sociedad hasta detentar el 50,1%, mientras que Vocento conserva el 13% y el resto del porcentaje accionarial (free float) cotiza en bolsa. Es decir, el único accionista de referencia es Fininvest, que controla la mitad de las acciones; Berlusconi consigue así el control total de Telecinco.

En el año 2005 compra la licencia de emisión de tres canales de TDT, que serán ampliados a cuatro en el año 2011, un múltiplex completo en el que figuraban: Telecinco, Boing, La Siete y Factoría de Ficción.

En cuanto a las audiencias, Telecinco permanece por detrás de TVE y de Antena 3 entre los años 1995 y 1999. Su cuota es del 18,5% en 1995 y del 21% en 1999, pero TVE obtiene un 27,6% en 1999 y un 24,9 en 1999, y en el caso de Antena 3 un 26% y un 22,8%.

Pero los contenidos, con programas de variedades y series de producción propia, le proporcionan ya buenos datos de audiencia. El año 2000 comienza con un 22,3% y se mantiene por encima del 20% hasta el año 2007. Y es precisamente en esta etapa cuando tiene lugar uno de los fenómenos más importantes de la cadena y que cambiará toda su estructura: la irrupción de Gran Hermano, que comienza a emitirse en abril de ese año 2000.

La audiencia del programa fue del 43,4% el primer año, hasta llegar al 20,6% en su última edición. A partir de ese momento, se priman los infoshows y se deja a un lado la ficción norteamericana. Es también el período de apuesta por la Fórmula 1, que da comienzo en el año 2004 y sus retransmisiones obtienen audiencias, gracias a Fernando Alonso, de hasta el 31,8%.

En el año 2004, Telecinco arrebata también el liderato en audiencias a TVE al conseguir el 22,1% de audiencia. Y en el año 2005, Telecinco lideró casi todas las franjas horarias, sobre todo en momentos de prime time y en el late night, con cuotas del 27,1%. La franja del prime time estuvo protagonizada por Operación Triunfo, con casi 5 millones de espectadores y un 37,4% de share.

Fue un ejercicio que marcó, sin duda, un claro punto de inflexión en la cadena. Un año excepcional para Telecinco, cuyo share llegó al 22,3% y la acción cotizó a sus niveles máximos: 21,74 euros. Sus ingresos se elevaron hasta los 931,1 millones, y obtuvo 290,3 millones de beneficio neto, un 35,5% más que el año anterior.

Por otra parte, Telecinco supera en audiencias en el siglo XXI a Antena 3, y a partir del año 2004 a TVE. En 2006 la cadena es líder por tercer año consecutivo. Es ya la única televisión por encima del 20% de cuota de pantalla, mientras que Antena 3 tiene el 19,4% y TVE el 18,3%. Y en los años 2007 y 2008 conserva su liderato.

Sin embargo, la crisis económica, al descender la publicidad de manera alarmante, también le pasa factura. Los ingresos netos disminuyen sustancialmente durante los años de la crisis, al igual que los beneficios. Por ejemplo, en el año 2008 son solo 982 millones, mientras que el beneficio disminuye nada menos que en un 40,2% (211 millones). Le salva, al igual que a Antena 3, la desaparición de la publicidad en TVE.

En cuanto a la cuarta y última etapa de Telecinco, que abarcaría desde el año 2010 hasta hoy día, se distingue por un liderazgo intermitente de la cadena. En el año 2009, TVE le arrebata el liderato en audiencias. Parece como si los formatos triunfadores del pasado se hubieran vuelto añejos. También entra en un nuevo marco competencial cuando en el año 2010 se produce el apagón analógico y entra en liza la televisión digital terrestre.

Hay 24 canales nacionales que aportan una mayor competencia. La aparición de Cuatro y La Sexta habían hecho daño a los grandes canales generalistas. Es entonces, cuando Telecinco decide dar un paso adelante y entabla negociaciones para comprar Cuatro, y de paso, posicionarse en la televisión de pago al adquirir el 22% de Canal+.

En el capítulo financiero, la evolución de los ingresos netos sufre los avatares de la contracción del mercado publicitario, tocando fondo en el año 2009 con solo 656 millones de euros de ingresos netos, y ya en 2014 alcanza los 932,1 millones de ingresos y en el año 2016, finaliza con 992 millones; aproximándose así a la cifra récord de mil millones de euros que había dejado en el año 2007.

Lo más reseñable, no obstante, es que, en plena recesión, Mediaset se las arregla para obtener más de 1.000 millones de beneficio neto entre los años 2007 y 2016. Y aunque no sale indemne de la crisis, el estado de sus finanzas es incomparablemente mejor que el de la mayoría de grupos de comunicación españoles.

10.4. La formación de Mediaset España y la integración de Cuatro

Mediaset España es una plataforma integrada por diferentes canales, y empieza a conformarse tras la integración de Cuatro, y recibe esta denominación el 11 de marzo del año 2011.

Al operar como plataforma, igual que después Atresmedia, sortea mejor la fragmentación de audiencias que trae la Televisión Digital Terrestre. De esta forma, las audiencias que pierde en el canal principal (Telecinco) se ven compensadas con las que gana en el resto de los canales.

Con la integración de Cuatro no solo se libró de un competidor en la televisión generalista sino que también incorporó la experiencia de Cuatro. Fue sin duda una buena decisión, favorecida por la necesidad de Prisa de vender su canal para hacer frente al pago de su enorme deuda. El problema radicó, sin embargo, en la forma de integrar este canal dentro de su plataforma. Poco a poco, las señas de identidad que distinguieron a Cuatro (público joven, formatos más innovadores, informativos más liberales) fueron desapareciendo progresivamente en aras de una mayor eficiencia económica.

Atendiendo a las economías de escala, se compartieron piezas de informativos para Cuatro y Telecinco, a pesar de que sus públicos eran muy diferentes, y lo mismo sucedía con sus redactores. Poco a pocola audiencia de la cadena fue descendiendo. Todo lo contrario, pasaría más tarde con la integración de La Sexta en Antena 3, que seguiría conservando sus propias señas de identidad. Poco a poco, la plataforma italiana ha ido rectificando estos errores y dotando a Cuatro de personalidad propia, aunque La Sexta la sobrepase claramente en audiencia.

Pese a ello, Mediaset España sigue siendo la plataforma líder en España, por delante de Atresmedia y de la Corporación RTVE.

10.5. Los canales que conforman Mediaset España

Mediaset España opera con dos múltiplex y dos canales en HD, que emiten las señales de Telecinco y Cuatro.

FDF (Factoría de Ficción), fue hasta el año 2007 copropiedad de Antena 3, Globomedia y Telecinco. Emitía las series de la productora llevada por Emilio Aragón y Daniel Écija, propiedad de Imagina. Es ahora un canal temático, especializado en series, aunque también emite filmes.

Boing, es un canal dirigido al público infantil y también adolescente. Una buena parte de sus contenidos proceden de los acuerdos firmados con Turner (Cartoon Network).

Divinity, canal que tomó la frecuencia de CNN+ en marzo de 2011, y desde el que Telecinco ha emitido el reality Gran Hermano. Dedicado preferentemente al público femenino.

Energy es un canal dirigido a un público masculino, joven y urbano, con profusión de emisiones deportivas, documentales y filmes.

Nueve, un canal centrado en las telenovelas, y que desde comienzos del año 2013 se dirigía al público femenino, y que anteriormente se dedicaba a televenta. Desapareció con el dividendo digital.

Siete, una especie de cajón de sastre del grupo, con reposiciones de programas, realities, informativos… A comienzos de 2014 pasó a ofrecer una programación de telenovelas hasta su desaparición conjuntamente con Nueve.

TEMA 11: MEDIAPRO. La especialización audiovisual

11.2. Las empresas que conforman Mediapro y su especialización audiovisual como carrier y gestor de derechos de retransmisión deportiva

Aunque Mediapro –salvo por su especialización deportiva- sea uno de los grupos de comunicación españoles menos conocido por el gran público, e incluso mal conocido por expertos, no cabe duda de que nos encontramos ante uno de los principales grupos de comunicación españoles.

Por la facturación, se encontraría en estos momentos en el tercer lugar del ranking, ligeramente por delante del grupo Prisa y Mediaset España y claramente por debajo de Telefónica y Planeta.

La otra peculiaridad especial es que surge a partir de una clara especialización en prestación de servicios audiovisuales, y es el único grupo en España especializado en toda la cadena de valor audiovisual, que lo mismo puede transportar señal televisiva, construir un decorado, emitir un directo a diferentes lugares del planeta, diseñar programas de televisión, poner en marcha canales temáticos o producir un filme o una serie.

Es algo así como «El Corte Inglés» del audiovisual, o lo que es lo mismo, puede llevar a cabo cualquier prestación de servicio en este campo.

Creada en el año 1994 en Barcelona, Mediapro opera a través de diferentes filiales que tienen actividad en una amplia gama de servicios audiovisuales y es el primer carrier independiente de España.

En el año 2006 se fusionó con el grupo Árbol y la multinacional de publicidad británica WPP, dando origen a Imagina Media Audiovisual, la mayor productora audiovisual de España. Cuenta con 3.500 trabajadores y una docena de sedes en todo el mundo.

Sus inicios también están muy vinculados a la producción de formatos de ficción. Productores de Los lunes al sol (2002), de Fernando León de Aranoa; La vida secreta de las palabras (2005), de Isabel Coixet; Salvador (2006) de Manuel Huerga; Vicky, Cristina Barcelona (2008) de Woody Allen o Spain in a day (2016). Si bien en los últimos años no ha seguido tan volcado en la producción cinematográfica y claramente se han puesto por delante: Atresmedia, Mediaset y Telefónica Studios.

Mediapro maneja los canales beIN Sports, Barca TV, Teleamazonas Internacional, Porto Canal, Centroamérica TV, TV Dominicana y el canal Pasiones. A comienzos del año 2015 puso marcha del Canal Fórmula 1 Latinoamérica, un canal temático dedicado a la Fórmula 1, con distribución en plataformas de pago, y en el que Mediapro cuenta con los derechos para toda Latinoamérica, a excepción de Brasil, de esta competición automovilística.

En el año 2015 comienza también una verdadera reordenación de sus derechos de retransmisión de la liga de fútbol. Tras el abandono de Prisa, y dado que en la temporada 2016-2017, el caduco modelo español de explotación de derechos del fútbol deja la negociación individual con cada club y pasó a gestionarse colectivamente, con todos los clubes de fútbol, puso en marcha el canal beIN Sports y beIN Media Groups. El primero de ellos cuenta con los derechos de la UEFA Champions League, la UEFA Europa League y otras ligas europeas. Además, gestiona el canal GOL, a través de una licencia arrendada a Veo TV (Unidad Editorial).

En el verano de 2016 aparece Bein La Liga, cuyo objetivo es emitir 8 partidos por jornada y la Copa del Rey del fútbol. Su explotación, previo pago a Mediapro, corre a cargo de Movistar, Orange, Vodafone y Telecable, principalmente. Y lo mismo sucede con los derechos de la liga española de fútbol, cedidos en explotación por la Federación Española de Fútbol para su comercialización en otros países, y en los que Mediapro es un mero intermediario que no arriesga cantidad alguna, sino quE recibe una comisión final por esta gestión.

Por tanto, la estrategia del grupo es clara: aprovecha su expertise en las retransmisiones deportivasy utiliza su amplio equipo de doscientos profesionales que se encargan anualmente de realizar más de 500 partidos en directo.

Gestiona, asimismo, el canal temático de Barcelona C.F. y hasta hace poco el del Real Madrid. Ha buscado nichos de mercado en Portugal con Porto Canal, dirigido a la región de Oporto, y en Estados Unidos con colectividades hispanas, como TV Dominicana, que se dirige a los tres millones de dominicanos que habitan en EEUU.

Centroamérica TV es el primer canal USA con programación centroamericana, y que emite contenidos realizados en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá. Y Teleamazonas Internacional es el canal dirigido a la audiencia ecuatoriana que habita en Estados Unidos.

11.3. Los intentos por formar un gran grupo multimedia: la inversión en prensa

Como hemos indicado, la transformación de Mediapro en grupo multimedia recorre un camino diferente al de la mayoría de los grupos de comunicación españoles, a excepción de Planeta y Telefónica. En síntesis, parte de una empresa audiovisual y acaba por editar un periódico.

Habría que puntualizar, sin embargo, que la mayor parte de la gente desconoce que este conglomerado mediáticohabía desarrollado desde el año 1994 una estrategia de integración horizontal en toda la cadena de valor audiovisual.

Para su desempeño, como gran grupo de comunicación pone en marcha dos proyectos. El primero de ellos, es entrar en la lucha por losderechos de retransmisión deportiva y arrebatárselos a Prisa, acosta de desencadenar la cruenta «guerra del fútbol», negociando directamente con la mayor parte de los clubes de fútbol y firmando contratos con ellos.

En segundo lugar, quiere hacerse con una televisión generalista, y aprovechando sus buenos contactos con el gobierno de Rodríguez Zapatero presenta su candidatura para la concesión de una licencia de televisión privada, que concede el gobierno socialista y acaba por tener a La Sexta, y algo más tarde, el primer canal de pago en TDT: GolT.

Finalmente, pone en marcha el diario Público y adquiere incluso La Voz de Asturias, el antiguo diario del grupo Zeta y tercer diario en el Principado. Y lo hace sin que se conozca el menor expertise de sus directivos en el sector de la prensa. O dicho de otra manera, se olvida de su especialización audiovisual para emprender una incierta aventura periodística con la salida de Público (2007) y la adquisición de La Voz de Asturias (2010), en un momento en el que la prensa escrita se encontraba en plena mutación al modelo digital.

Por tanto, Mediapro acaba por conformar un grupo cuyos dominios se extienden a la prensa, el cine, la televisión en abierto y de pago, la adquisición de contenidos Premium deportivos y la creación de contenidos (series, filmes). Solamente no está presente en el sector radiofónico.

Al mismo tiempo, el grupo catalán traza alianzas con poderosos aliados como el financiero Juan Abelló, antiguo socio de Mario Conde y anterior dueño de Antibióticos. También con la multinacional publicitaria WPP, la destacada cadena mejicana Televisa, que entra en el capital de La Sexta, y empresarios de la comunicación como Andreu Buenafuente y el cocinero Karlos Arguiñano.

Con esta poderosa urdimbre, el objetivo de Mediapro era sin duda situarse como uno de los grandes grupos mediáticos españoles, superando incluso al grupo Prisa, algo que finalmente consiguió tras una cruenta lucha en la que se combatió en todos los frentes, a excepción del radiofónico, y que acabó desgastando seriamente a ambos contendientes y beneficiando a otros grupos.

En concreto, Mediapro acabó cerrando el diario Público y La Voz de Asturias, tuvo que vender La Sexta a Antena 3, pero se hizo con el control de los grandes derechos de retransmisión deportiva y se expandió en el exterior, lo que le permitió durante los años de crisis no depender exclusivamente de España, y llegar a facturar más de 1.500 millones de euros, una cantidad importante.

Por lo que se refiere a la creación de Público y a su corta vida, nadie pensaba la influencia que acabaría tomando el diario tras su defunción y a los proyectos que originaría (como queda patente en la tabla 1, que mostramos más adelante).

El proyecto que debía de competir con el diario El País apareció el 26 de septiembre de 2007, con 250.000 ejemplares de tirada. Costaba 50 céntimos y advirtió de que no tendría editoriales.

El 24 de febrero de 2012, los trabajadores del diario Público decidieron no elaborar el periódico del día siguiente, después de que sus propietarios fijaran como fecha tope de la publicación el 26 de febrero. Había acabado su andadura.

Su difusión media llegó a los 87.000 ejemplares en el año 2009 y a poco más de 100.000 a comienzos de 2010. El diario intentaba compensar una tirada que no sobrepasaba los 82.000 ejemplares de media diaria, con unas promociones que tenían lugar durante viernes, sábado y domingo. En los estudios del EGM ocupaba el puesto vigésimo primero de lectores por día.

A partir de ese momento, se suceden las opiniones sobre la buena o mala salud del diario. Para algunos de sus trabajadores, en el momento de su cierre se encontraba justo a las puertas de la rentabilidad, con unas pérdidas de apenas tres millones de euros. Pero desde su lanzamiento había perdido ya unos 80 millones de euros y contaba con una deuda superior a los 20 millones de euros. Mientras tanto, la recesión económica y publicitaria seguía y quedaba claro que la edición de diarios no era el punto fuerte de Mediapro.

Si bien en opinión delcolectivo Mongolia, Público era el diario menos dependiente de la publicidad y, por tanto, el menos afectado por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria.

Los intentos por salvar el diario fueron inútiles. La búsqueda de inversores permanentes que pusieran capital no aportó resultado alguno. De nada valió que en el mes de octubre de 2011, el comité de empresa aceptase un ERE que ponía en la calle a cuarenta trabajadores y contemplaba una rebaja salarial para el resto de la plantilla. En mayo de 2012, Roures y sus socios ganaban la subasta por la cabecera del diario a través de Display Connectors, una inmobiliaria que se acababa de constituir, y con la promesa de desembolsar a 1,65 millones de euros en el año 2012.

* Display Connectors se constituyó en febrero de 2012 y continuó con la web creada por Mediapro.

** La empresa se creó en mayo, la web se lanzó en julio, y en diciembre salió en papel.

Tabla 1. Los hijos póstumos del diario Público. Fuente: Bahón, Clemente, Aboal (2013)

Pero tal vez el mejor resultado de esta experiencia haya sido que de este diario hayan germinado proyectos muy punteros en la prensa española: eldiario.es, Infolibre, La Marea, esmateria, Mongolia, lanzados entre marzo de 2012 y marzo de 2013.

En cuanto a La Voz de Asturias, no se sabe exactamente qué razones impulsaron a la editora de Público, Mediapubli, a anunciar la compra del diario asturiano, perteneciente al grupo Zeta, el 5 de marzo de 2010, y en plena crisis económica y publicitaria, aunque su precio fuese de tan solo 1 euro.

El diario había perdido 1,5 millones de euros el año anterior a su adquisición y llevado a cabo un ERE que afectó a 40 trabajadores del diario, el 60% de la plantilla. Después del cierre de Público, Roures se comprometió a seguir editando el diario asturiano, pero el 19 de abril de 2012, el diario cerró sus puertas después de haber sido fundado en el año 1923 por José Tartiere.

11.4. La creación de La Sexta y el fracaso de su plan de negocio

En cuanto a la creación de La Sexta, el concurso público para su concesión fue convocado el 29 de julio de 2005, y el 25 de noviembre de ese mismo año se resolvió,concediéndole a Mediapro la explotación de un canal analógico, además de dos canales digitales de cobertura nacional.

Las emisiones en pruebas empezaron el 26 de diciembre de 2005 y las emisiones regulares dieron comienzo el 27 de marzo de 2006, con una división clara entre las sedes de Madrid y Barcelona. En la primera de ellas, se producían los contenidos para informativos y de entretenimiento, así como la logística, mientras que en Cataluña se gestionaban la emisión y las finanzas de la empresa.

Como se podrá apreciar en la siguiente tabla 2 que hemos diseñado, el capital inicial aportado por los socios –fundamentalmente por Televisa e Imagina Audiovisual- para la puesta en marcha de la cadena fueron 550 millones de euros, un capital importante, pero nada exagerado en comparación con el desembolsado por otras cadenas privadas. Y el mismo día en que comenzaron las emisiones de la cadena, los directivos de Mediapro anunciaron laadquisición de los derechos de retransmisión del Mundial de Fútbol 2006, así como los de la Copa inglesa y los del Mundial de Clubes de Japón. De ahí que la difusión de eventos deportivos fuese la apuesta estratégica de la cadena para crecer en número de espectadores.

Así, los grandes problemas para La Sexta y Mediapro tendrían su origen en las fuertes cantidades que tuvieron que desembolsar por la compra de los derechos de retransmisión deportivos. Se daba la aparente paradoja que la cadena lograba subir en audiencias cada vez que retransmitía un importante acontecimiento futbolístico, pero bajaba cada vez que no los emitía.

Mediapro adquirió en el año 2006 los derechos del F.C. Barcelona y del Real Madrid C.F., con una duración de siete años y algo más de 140 millones de euros anuales por club. En el año 2007, Mediapro arrebató los derechos de la Fórmula 1 a Telecinco que los detentaba desde el año 2004, y que se retiró de la puja. A su vez, Mediapro cedió los derechos a TV3, TV Canaria, IB3 y 7R Murcia, con los que compartía la exclusiva de emisión de los partidos de la Liga de fútbol.

La Sexta comenzó a funcionar bajo la presidencia de Emilio Aragón y de Andreu Buenafuente como vicepresidente. Al igual que Cuatro, trajo aires nuevos a una apolillada televisión generalista, caduca en sus formatos televisivos, y conectó pronto con una audiencia joven, a la que los canales clásicos prestaban una escasa atención. Sus factores de éxito fueron: humor, entretenimiento de creación propia, series norteamericanas y deportes en exclusiva.

La cadena aportó también una nueva visión de las retransmisiones deportivas; una novedad que solo Canal+ había puesto en marcha, y su look novedoso estaba más próximo al de una plataforma televisiva extranjera, que a un canal español. Se transformó así en uno de los modelos de negocio más novedosos y atractivos de los grupos españoles en la que sus productores eran los máximos accionistas.

Gráfico 1. Accionistas de La Sexta hasta su venta a Antena 3. Fuente: García Santamaría (2016).

La gestión empresarial rompió también algunos moldes. La plantilla de la cadena era muy reducida, no más de 80 personas, aunque disponía también de empresas externas que les daban soporte (p. e.: contratación publicitaria) y subcontrataban sus producciones con empresas audiovisuales. En términos corporativos, una estructura externalizada de servicios de producción (estilo BBC) en la que las cadenas de televisión tienden cada vez más a reducir su estructura empresarial y ponen en manos de las productoras la creatividad y el desarrollo de sus programas.

Los accionistas de La Sexta eran: Gala Capital, que contaba con el 9% del capital, y la mejicana Televisa, que poseía el 40%, mientras que el Grupo Audiovisual Medios de Producción (GAMP) disponía de la mayoría del capital, con el 51%, tal y como muestra el gráfico que mostramos.

Ahora bien, en GAMP la mayor parte de las acciones las detentaba Imagina (Mediapro y Grupo Árbol) con el 69,5%; Bainet con el 12%, la caja de ahorros BBK con el 9,8% y El Terrat de Andreu Buenafuente el 8,25%. La agencia británica de publicidad WPP y el empresario Juan Abelló, a través de Torreal, poseían cada uno de ellos el 20%.

Según las fuentes que se consulten, los socios de La Sexta invirtieron desde la creación de la cadena en el año 2005 hasta el año 2010, entre 625 y 650 millones de euros, una cifra que se alejaba de la previsión de 500 millones para los primeros cinco ejercicios. El desfase presupuestario obedecía a la compra de derechos deportivos, que supuso solo en la Fórmula 1 un desembolso de 200 millones de euros hasta el año 2013.

Pero aparte de estos fuertes desembolsos, fueron sin duda la nutrida competencia en el sector publicitario y la crisis económica los que acabarían pasando factura a la cadena. Su audiencia era aceptable, y a finales del año 2008, apenas tres años después de su entrada en funcionamiento, había alcanzado un 6,4%. El objetivo marcado para finales de 2009 era inalcanzable: un 8,5%. Y el plan de negocio diseñado por los gestores de La Sexta esperaba entrar en rentabilidad en el ejercicio 2010, pero la mala coyuntura económica aplazó esta fecha hasta el año 2011, cuando ya parecía inevitable su absorción por otra cadena.

11.5. Las alianzas en el terreno deportivo: Gol TV, Bein Sports y su alianza con Al Jazeera

Además de La Sexta, los directivos de Mediapro sostenían que el modelo de la TDT, gratuita por ley y que había llevado a una proliferación de nuevos canales, y, por tanto, a una encarnizada competencia,hacía muy difícil la supervivencia económica de los nuevos canales. De ahí la conveniencia de que el gobierno pusiera en marcha un modelo de pago en TDT.

Sea como fuere, el Gobierno socialista puso en marcha dos medidas que beneficiaron claramente a Mediapro y a los canales generalistas: la creación de la TDT de pago y la supresión de la publicidad en la televisión pública.

El 19 de septiembre de 2008, y no exento de cierto escándalo, Mediapro lanzó su canal de pago, Gol T, que sustituyó a Hogar 10, con la emisión de nueve partidos en directo durante el fin de semana. Fue un intento casi a la desesperada para rentabilizar los derechos de retransmisión de la liga española de fútbol. Y el Gobierno, lo hizo bajo la vía de Real Decreto Ley, sin someterlo a la consideración del Parlamento.

No obstante, la explotación de Gol T nunca resultó del todo fructífera. El 22 de julio de 2009, Sogecable (prisa) anunciaría el lanzamiento del competidor de Gol TV, Canal+ Liga, con los mismos partidos de primera y segunda división de la liga española de fútbol, así como de la Copa del Rey.

Curiosamente, para un grupo tan ducho en la comercialización deportiva, Mediapro solo logró acuerdos con las plataformas de cable minoritarias: Euskaltel, Orange y Telecable. En cualquier caso, el daño hecho a Prisa fue irreparable porque acababa con su monopolio de las retransmisiones del fútbol español en las televisiones de pago y menguaba el valor de su plataforma.

Desde que se había originado la «guerra del fútbol» entre Mediapro y Sogecable, La Sexta emitía además del partido en abierto que correspondía a una cadena estatal, dos o tres partidos de pago en abierto que le facilitaba Mediapro. Pero desde el lanzamiento de Gol T, estos partidos dejaron de emitirse en La Sexta y recalaron en la plataforma de pago. Así, y en una primera etapa, era imposible rentabilizar los costosos derechos con la escasa audiencia que, por aquel entonces, tenía el canal.

En tan solo 16 meses, y tras una fuerte campaña de marketing, Gol T alcanzó la cifra de 1,5 millones de abonados (23% en TDT), y se encontraba cerca de igualar el número de usuarios de Canal+. Pero para que las cuentas cuadrasen, Mediapro no dudó en comercializar los derechos de fútbol de los clubes de primera y los de segunda división a otros operadores de televisión o de telefonía móvil, como fue el caso de Orange, Telefónica, Ono, Euskaltel, Jazztel, Andorra Telecom y Aotec, que la difundieron a través de sus emisiones de TV IP o cable; y del mismo modo, lo hacían también a través del soporte de telefonía móvil en Vodafone, Movistar y Movilgol.

Aun así, las cuentas del fútbol no salían: 112 partidos en exclusiva y más de 1.400 partidos al año suponían una considerable cantidad de dinero que debía abonar a los poseedores de estos derechos. Solamente, Real Madrid y F.C. Barcelona cobraban entre ambos casi 300 millones de euros al año, y el resto de los clubes de la primera división otra cantidad casi similar por la difusión en exclusiva de sus partidos.

De ahí que, en el verano de 2012, Mediapro acabase dándose un «tiro en el pie» y cediendo los derechos de explotación en la modalidad de pago al grupo Prisa, incluida su comercialización en bares y cafeterías de toda España. Y conviene aclarar en este punto que, aunque nunca se conoció la cantidad exacta que pagaba Prisa, fue sin embargo el detonante de su bancarrota, pero no le quedaba más remedio que aceptar la oferta de Mediapro porque ya había perdido la Champions League.

Al menos esta «guerra del fútbol» sirvió para poner en entredicho el caduco modelo español de explotación de derechos, el denominado «modelo individualizado» frente al «modelo centralizado». En el primero de estos modelos, son los dos grandes clubes (Barcelona F.C. y Real Madrid) los más favorecidos por el reparto de esos derechos, puesto que pueden negociar de manera individual con la liga de fútbol profesional. Por el contrario, en la gestión centralizada, que impera en toda la UE, son las ligas de fútbol profesional las que negocian los derechos en nombre de los clubes y establecen repartos mucho más equitativos.

Una situación se ha revertido en la primavera de 2015, al publicar el gobierno un Real Decreto Ley que implantó la venta centralizada de los derechos en el fútbol español y que ha modificado sustancialmente las bases sobre las que hasta el momento se había asentado todo su modelo de explotación. Telefónica gobierna la Liga BBVA y la Liga Adelante, que comparte con otras operadoras rivales, y además debe satisfacer una fuerte cantidad de dinero a Mediapro por los derechos de la Champions la comparte con otras operadoras.

Por su parte, Mediapro, y en una nueva vuelta de tuerca, estableció una novedosa alianza con el canal árabe Al Jazeera para hacerse con Champions y Europa League. Y lo hizo en un momento en el que Atresmedia, poseedor de la licencia de Gol TV, que operaba a través de un múltiplex de Atresmedia, y que en su día había sido concedido a Mediapro para albergar a La Sexta 2 y La Sexta 3, anunció que recuperaba este canal.

Mediapro buscó entonces nuevas alianzas y llegó a un acuerdo en la primavera de 2015 con Al Jazeera para lanzar en España el canal beIN Sport ese mismo verano. Posteriormente, el 30 de junio de 2015, Gol Tv deja de emitir.

Bein es una marca propiedad de la cadena árabe y constituye su principal cadena de deportes, con retransmisiones en Asia, Europa y América. Previamente, Mediapro que había renunciado a competir con Telefónica por la Liga BBVA, llegó a un acuerdo con la Liga de Fútbol Profesional para gestionar los derechos de retransmisión de los equipos españoles en Champions League y Europa League.

La peculiaridad de estas retransmisiones es que la UEFA Europa League solo se podrá seguir en beIN, puesto que no se emite en abierto; mientras que la Champions

League es exclusiva de Mediapro y de Atresmedia desde la temporada 2015/16 hasta la 2018.

De esta manera, Atresmedia, a través de Antena 3, emite un partido en abierto a la semana, junto con TV 3, y el resto, se puede ver en beIN. En cuanto a la nueva cadena no se encuentra en la TDT, como Gol T, sino que es una plataforma de pago en Internet, con un coste inicial de 9,95 euros mensuales.

En cuanto a la facturación de Mediapro, según fuentes de la empresa, supera con creces los mil millones de euros, y ha llegado a sobrepasar los 1.500 millones. Al no ser empresa cotizada en bolsa, Mediapro no proporciona de manera regular información sobre sus cuentas y sus sociedades filiales, y resulta complicado seguir su pista y conocer parámetros fundamentales como los resultados de sus filiales o sus niveles de endeudamiento.

Después de un mal año en 2010, por el conflicto judicial que sostenía con el grupo Prisa por la explotación de los derechos televisivos de la liga española de fútbol, y en la que su filial Mediaproducción S.L. entra en concurso de acreedores, la compañía logró salir de números rojos en el año 2013, ganando 46 millones de euros frente a los 85 millones perdidos en 2011.y facturó ese año 1.392,9 millones, y ha cerrado el ejercicio 2016, el mejor de su historia, con un total de 1.536 millones. La deuda financiera bruta se redujo en el año de 239 millones a 143 millones de euros en 2016.

Pero el grupo está en permanente recomposición. A la salida, a partir del año 2015, de cinco socios fundadores de Globomedia, que deciden abandonar el grupo. Primero, Emilio Aragón, Andrés Varela y Manuel Valdivia, y algo más tarde, Daniel Ecija y José Miguel Contreras, se le une la disposición de Abelló, dueño de Torreal, de poner a la venta en 2017 su participación del 23% en la compañía.

Y no solo eso, puesto que los tres socios que llevan la gestión de Mediapro, la parte catalana: Roures, Tatxo Benet y Gerard Romy toman la decisión de anunciar a mediados de 2017 que desean vender el 55% de Mediapro y seguir gestionando la compañía para los compradores.

Mientras tanto, Mediapro ha adquirido el grupo Tres60, con 550 profesionales en Madrid, Baleares y Asturias, y especializado en la prestación de servicios de producción y postproducción audiovisual y play out de canales. De esta forma, Mediapro, ya presente en 34 ciudades y en cuatro continentes, refuerza todavía más sus áreas de producción y distribución, y aumenta el número de sus unidades móviles, platós de televisión y otros servicios.

TEMA 12: El grupo Prisa. La desintegración de un imperio mediático

12.2. El País y la editorial Santillana como elementos clave en la formación de un gran grupo mediático

La trayectoria del grupo Prisa es una trayectoria de «ida y vuelta», o simplemente, el declive de un imperio mediático que lideró en muchas fases –y con el permiso de Telefónica- el ranking de grupos de comunicación españoles, y no solo en aspectos meramente económicos, sino también en innovación, desarrollo tecnológico y apuestas muy en línea con las grandes tendencias de la comunicación mundial.

L a carencia de «músculo financiero», algunos errores estratégicos, la falta de «reconcentración» en sus principales sectores de actividad y, sobre todo, una elevada deuda lastraron sin duda su consolidación como el primer grupo español de comunicación. Un grupo que estaba destinado a ser el «campeón nacional» y plantar cara a los grandes grupos europeos de comunicación, a los que logró acercarse en facturación e innovación.

Ahora bien, esta pérdida de la «centralidad» del grupo Prisa es muy reciente: de hecho, y hasta que se desprendió de Canal+, era el mayor grupo multimedia español en cuanto a ingresos netos y en términos de audiencia: un 15,65%, sumando las audiencias acumuladas de prensa, radio, televisión e Internet.

Del grupo Prisa es necesario destacar, ante todo, esta temprana vocación de expansión hacia el sector audiovisual. Los directivos de Prisa deseaban promover la constitución de un grupo multimedia y diversificar así su campo de actuación hacia otros sectores de actividad. Parece que el espejo donde durante muchos años se miró el grupo era Canal+ Francia, puesto que sus primeros pasos en la televisión de pago siguieron claramente el camino del grupo francés.

Pero su primera experiencia multimedia comenzó en el año 1983 con Radio El País.

No obstante, Prisa deseaba comprar una emisora que ya estuviese en funcionamiento, y pensaron en la cadena líder de las radios privadas, cuyos principales accionistas eran las familias Fontán, Garrigues y Gómez Mira, que, junto al Banco Urquijo, disponían de un 60% del capital. Del 40% restante, el 25% estaba en manos del Estado y el otro 15% era propiedad de 31 pequeños accionistas. Finalmente, Prisa se haría con el control de la cadena SER en el año 1985, y un año más tarde controlaba el 71,2% del capital.

Imagen 1. Difusión de los mayores grupos de prensa diaria en 1998. Fuente: Fundesco (1.990).

A la vocación de extensión empresarial en el territorio audiovisual se le unió pronto u n interés de proyección internacional. Sin duda, Prisa ha sido y es el grupo español de comunicación que, a través de la matriz o de alguna de sus filiales (Santillana), ha tenido mayor vocación de expansión foránea, siguiendo la senda de otras grandes empresas españolas.

Sus primeras aventuras en el exterior se remontan a 1990 cuando adquieren el 5% de Ponex, el holding que detentaba la propiedad del Grupo Expansión francés. Al año siguiente, 1991, compran el 18,4% del capital de Newspaper Publishing Plc, editora de The Independent y del dominical The Independent On Sunday.

En 1992 se hace también con el 16,75% del diario portugués Público, que se había creado en el año 1990. Y en 1993 toma una participación en la radio francesa M-40. En diciembre de 1993, el grupo compra en México casi un 25% de las acciones del diario de mayor circulación del país, La Prensa, y comienza en el año 1994 con la edición de El País.

Pero estas primeras inversiones, una vez que el grupo había comenzado a consolidar su situación en España, no siguieron un patrón claro de comportamiento ni respondían a un meditado plan de trazar un sistema de alianzas con grupos europeos.

Gráfico1. Difusión media anula El País (2003-2016). Fuente: OJD/ Noticias de la Comunicación.

La historia del grupo en estos primeros tiempos se asienta, por tanto, bajo tres pilares indiscutibles:

▸ La Editorial Santillana, que había sido fundada en el año 1960 por Jesús Polanco y su socio Francisco Pérez González, y que, por consiguiente, es muy anterior a la puesta en marcha del diario El País y a la fundación del grupo Prisa.

• ▸  El diario El País, fundado en el año 1976.
• ▸  La cadena SER, controlada por el grupo en el año 1985. De esta forma, se da la curiosa paradoja de que los grandes éxitos de Prisa –al margen del diario El País- están ligados a proyectos que ya se habían puesto en marcha antes de la constitución de Prisa, caso de la editorial Santillana; o a empresas ya existentes, como fue la cadena SER. En el sector periodístico destaca también la creación del diario económico Cinco Días, fundado en 1978 y decano de la prensa económica, la revista Mercado, ya desaparecida, y el fracaso del semanario El Globo, que duró solamente un año (1987-1988). En julio de 1996, llegan a un acuerdo para constituir una sociedad con el grupo Semana de Vicente Montiel, para la edición y explotación del diario deportivo AS: el 25% de las acciones serán para Montiel y el 75% para Prisa. El diario, situado muy por detrás de Marca, no lograba remontar sus ventas. Su difusión media era de 113.559 ejemplares, muy alejado de la que en aquella época tenía El País con 420.934 ejemplares. Desde entonces, el diario deportivo estableció abundantes sinergias con los programas deportivos de la cadena SER, Cuatro y Canal+. La parte impresa del grupo integraría después Prisa Noticias, filial de prensa escrita, que poseía el diario El País, el 50% del Huffington Post, el diario As y Cinco Días. Y ha llegado a tener revistas como Cinemanía, la edición española de Rolling Stones, Claves, Revista 40 o Gentleman. Pero en estos comienzos del grupo tenemos que hablar forzosamente del diario El País, como la unidad de negocio corporativa que alumbra toda la trayectoria del grupo. Pocos diarios en el mundo habrán realizado un esfuerzo tan titánico y efectivo y tenido una participación tan decisiva a la hora de crear uno de los mayores grupos de comunicación europeos.

El diario El País fue desde sus inicios un proyecto de un enorme éxito empresarial, como si el momento elegido para su salida -en las postrimerías del franquismo- fuese el más idóneo para alcanzar una elevada notoriedad. Ni siquiera la llegada al poder del partido socialista y las acusaciones recibidas (el «periódico gubernamental») mermaron su difusión. Desde el primer año completo de actividad, Prisa ganó dinero. Al poco tiempo, los accionistas recibían entre un 17 y un 20% de dividendos y las acciones se habían revalorizado un 300 por cien.

Con cifras de la OJD, El País comenzó en el año 1976 con una difusión de 117.000 ejemplares, que se convirtieron en el año 1980 en 183.000 ejemplares; en el año 1981 en 234.000 y en 1985 en 348.000. En este último año, y por establecer una comparativa, Diario 16 gozaba de una difusión de 130.000 ejemplares; El Periódico de 136.000; Ya tenía 87.000, y ABC era el segundo diario con 218.000 ejemplares.

Es decir, El País había conseguido en una década de existencia superar con creces a todos sus competidores, duplicando sus cifras o incluso triplicándolas, a excepción claro está del diario ABC.

A finales de la década de los ochenta, Prisa se había convertido además en el mayor grupo de prensa diaria, con una difusión de 819.112 copias, como puede apreciarse en el cuadro que adjuntamos. Por su parte, El País apenas creció a finales de los ochenta pero experimentó un gran avance en la década de los noventa. En 1990 alcanzó los 375.875 ejemplares de difusión y al año siguiente, 394.686.

Durante toda la década de los noventa, la aportación de marca del diario seguiría siendo fundamental para el grupo, En el año 1994, Prisa había obtenido una facturación de 540 millones de euros y unos beneficios de 28 millones, y la mitad de estos ingresos procedía del diario El País.

Es más, el diario entró en el siglo XXI con una difusión de 436.202 ejemplares, casi un 14% más que una década antes. Sus ingresos –aunque con ciertos altibajos- se fueron sosteniendo, casi de manera continuada, entre 1990 y el año 2009, pero en este último año se estancaron definitivamente, y en el siguiente quinquenio descendieron en más de un tercio.

Pero si observamos la evolución histórica de la difusión de El País podemos afirmar (García Santamaría, 2016) que El País alcanzó en el año 1998 su «punto de madurez», con una difusión de 450.176 ejemplares. A partir de este año, las cifras descendieron vertiginosamente, a pesar del punto de inflexión que supuso el año 2004, cuando llegó a 469.183 ejemplares. Y entre los años 2004 y 2014, la edición impresa experimentó una caída de 209.408 ejemplares (-45%). A partir de esa fecha, y al igual que el resto de la prensa su difusión impresa no ha hecho más que descender, año tras año.

En cuanto a los ingresos del diario, los correspondientes al año 1996 ascendieron a 218,5 millones; los de 1997 a 222,4 millones y los de 1998 supusieron la misma cantidad; y fue en 1999 cuando pegaron un estirón hasta los 274 millones, gracias al fuerte crecimiento de la publicidad en los diarios tras la llegada de las empresas tecnológicas. Cerró el año 1999 con un beneficio récord de 58,3 millones de euros; lo cual demuestra también la eficiencia del diario. Y entró además en el año 2000, con unos ingresos de 323 millones de euros.

Por otra parte, en cada descenso significativo en la difusión del diario van cambiando a sus directores. Al margen del dilatado período de tiempo que ocupó Juan Luis Cebrián la dirección del diario, antes de acceder a la presidencia de Prisa, tras la muerte de Jesús Polanco, su segundo director en el año 1988 fue Joaquín Estefanía, que fue sustituido por Jesús Ceberio en el año 1993, y luego este dejó su puesto a Javier Moreno en el año 2006, que, a su vez, fue sustituido en el año 2014 por Antonio Caño.

12.3. Sus estrategias de integración vertical: la formación del mayor imperio de radio y de televisión de pago

Hemos visto dentro de la historia corporativa de Prisa suprimera fase de expansión, que corresponde al lanzamiento del diario El País, y que, a su vez, contaría algo más tarde con el apoyo de la editorial Santillana al integrarse en el grupo, así como de la Cadena SER.

Aunque ya en esta primera fase, que dura hasta el año 1988, el grupo había emprendido una estrategia de integración vertical en toda la cadena de valor comunicativa, no sería hasta la entrada de las televisiones privadas y la adjudicación de su canal de pago, Canal+, cuando realmente penetrase en el sector audiovisual; es decir, cuando aborda su penetración cross-media nacional e internacional. A la que se añadirían después la puesta en marcha de empresas audiovisuales como Localia, CNN+, Sogecine y Sogepaq y la salida de Cuatro. Sin olvidar, claro está, su conversión en un grupo de peso en el ámbito radiofónico latinoamericano.

Puede decirse, entonces, que entre los años 2000 y 2008, el grupo necesitó de algo más de 6.000 millones de euros para financiar todos estos proyectos. O lo que es lo mismo, la política de expansión estuvo claramente orientada a potenciar un negocio audiovisual que representaba la mitad de todos sus ingresos.

Además del dominio que detentó en solitario, tras la fusión de Vía Digital y de Canal Satélite Digital, en la televisión de pago, en la radio, y una vez llegado al acuerdo con Antena 3 Radio, Prisa controlaba ya el 50 por ciento de las emisoras privadas españolas, y alcanzaba un 65% de audiencia total, una clara posición de dominio en el ámbito de la radio.

Imagen 4. Estructuración de la División Audiovisual de Prisa en el año 2000. Fuente: Prisa/ Elaboración Propia.

El otro polo de su estrategia expansiva había sido Latinoamérica, con el objetivo de convertirse en el primer grupo de comunicación iberoamericano. El desarrollo se centró fundamentalmente en el sector radiofónico con la creación del Grupo Latino de Radio, dentro de Unión Radio.

Adquieren Radio Continental y Radio Estéreo en Argentina, pertenecientes a Telefónica, por unos 10 millones de dólares (2004). En ese tiempo, Prisa controlaba ya el grupo radiofónico Caracol Radio en Colombia; participaba con Televisa al 50% en Radiópolis, México, y tenía emisoras en Estados Unidos, Costa Rica y Panamá. Y a finales del año 2006 compró en Chile la primera cadena radiofónica de este país: Iberoamericana Radio Chile.

El grupo audiovisual, cuyos antecedentes se remontan a 1984, con la creación de SERTEL, encuentra en la creación Canal+ en el año 1989, con la concesión de los canales privados de televisión, su gran razón de existir. Un modo de innovar es efectuar una apuesta arriesgada, inspirada en Canal+ France, para crear una televisión de pago en un país con menor población que Francia, con menor renta disponible por habitante y sin una tradición de pago por contenidos.

El capital se reparte entre Prisa, Canal+ Francia, BBV, Grupo March, Caja Madrid y Bankinter, entre otros. Como se verá, con una fuerte presencia del capital bancario. El modelo era similar al de su homólogo francés, con un sistema codificado para abonados, a excepción de seis horas diarias de libre acceso. Las emisiones comenzaron en junio de 1990.

Tras la experiencia con este canal, se crearía en el año 1993 una nueva empresa audiovisual, llamada SOGECABLE, que impulsaría en 1993 dos canales de pago: Cinemanía y Documanía. A partir de ese momento, Sogecable –convertida en la división audiovisual de Prisa, pero que aún no había salido a bolsa- lanza nuevos canales y emprende retransmisiones deportivas y culturales.

Ya en el año 1996 nace Canal Satélite Digital, controlada por Sogecable, y comenzó sus emisiones en 1997 desde Luxemburgo. Tras salir a bolsa en el año 2000 y absorber Vía Digital, perteneciente a Telefónica, en el año 2003, las pérdidas que ya había ido acumulando el canal aumentaron considerablemente al tener que hacer frente a los pasivos de la empresa de Telefónica, y ahí comenzaron buena parte de los problemas de la división audiovisual.

Y aunque al año siguiente de la unión de ambas sociedades, llegaran a facturar el doble que Telecinco y Antena3, más de 1.400 millones de euros, lo que estaba claro es que sus gastos –derivados sobre todo de la adquisición de costosos contenidos premium– eran muy superiores a los de las cadenas privadas. De ahí que, en el año 2005, la compañía solicitase la modificación del contrato de prestación del servicio público, para poder emitir en abierto y poder concursar a la concesión de Cuatro.

El resto es conocido. Con un marco competencial mucho mayor, tanto en la televisión de pago con la aparición de nuevas empresas (Gol TV, ONO, Euskaltel…), y una competencia feroz en la concesión de derechos de retransmisión deportiva (Mediapro), estaba claro que sería muy difícil rentabilizar una televisión de pago. Sobre todo, si el número de españoles dispuestos a pagar por ella no superaba los 3 millones de abonados y sin una tradición de pago por visión boyante como en otros países europeos.

12.4. Los errores estratégicos del grupo Prisa: el peso de la deuda y el excesivo apalancamiento financiero

Sin la entrada de capital bancario en los grandes proyectos de los grupos de comunicación españoles –fundamentalmente, en el sector televisivo- hubiera sido muy difícil el desarrollo del sector audiovisual. Algo que era muy evidente en los años noventa, cuando en Sogecable participaron Caja Madrid, BBV o Bankinter. O cuando en Antena 3 participó primero Banesto y más tarde Santander y Central Hispano.

El principal interés de la banca en ese período –además de participar en la agenda mediática- era beneficiarse del crecimiento de un sector emergente que, junto a de las telecomunicaciones, crecía a grandes ritmos anuales. Sin embargo, este interés decayó al poco tiempo cuando las pérdidas afloraron tras la puesta en marcha de las primeras televisiones privadas.

No sería hasta el siglo XXI, cuando tras la no devolución de los préstamos que la banca había comprometido con buena parte de los grandes grupos mediáticos, los bancos acabasen por entrar finalmente en el capital de algunos de estos grupos. Y Prisa constituye uno de los ejemplos más paradigmáticos.

El colectivo Mongolia señalaba que en el verano de 2012 se acordó la entrada del Banco de Santander, CaixaBank y el HSBC en el capital de Prisa como medio de capitalizar la deuda pendiente de estas entidades por la asunción de un crédito puente de 1.750 millones de euros por un sindicato de bancos. Desde el año 2014, SCH, CaixaBank y HSBC controlan más del 20% de las acciones del grupo y son el grupo de referencia por delante de la familia Polanco.

Ahora bien, como caso digno de estudio, es necesario detenerse en la entrada del fondo Liberty Acquisitions Holding Corp. en el capital del grupo Prisa. En primer lugar, hay que señalar que Liberty es una sociedad cotizada, con un amplio colectivo de inversores de Wall Street, en su mayoría gestores de fondos alternativos. En este fondo figuran más de 70 firmas de inversión. También participan los brazos inversores de Crédit Suisse, Citigroup, Deustsche Bank o Morgan Stanley.

El presidente de la sociedad es Martin Franklin, pero su consejero delegado y la persona que maneja la empresa es Nicolas Berggruen, presentado en la prensa internacional como un homeless, pero también un «mecenas». Dispone de un patrimonio cercano a 2.200 millones de euros, y según la revista Business pertenece a 24 consejos de administración. Berggruen posee la empresa Berggruen Holdings, un grupo con intereses muy diversos en diferentes puntos del mundo, con oficinas en Nueva York, Estambul, Berlín, Tel Aviv y Bombay. Y sus inversiones (Refrescos La Casera, España, 1995) pueden ir desde una granja en Australia a energías renovables en Turquía.

El hecho de que Liberty irrumpiese de manera sorpresiva en España y en el capital de Prisa no significaba que no existiese una relación anterior entre ambas empresas. Por el contrario, eran viejos conocidos. En el año 1992, el primero de ellos había comprado una participación en la empresa portuguesa Media Capital, por importe de 9 millones de euros, que revendió más tarde a Prisa obteniendo unas jugosas plusvalías.

Por otra parte, la operación de entrada en Prisa, donde aportó 900 millones de dólares, haciéndose con el control mayoritario de la compañía (alrededor de un 60% del capital), fue gestionada por Violy Harper, una ejecutiva despedida de JP Morgan tras intentar «salvar» la operación Banesto en la última etapa de Mario Conde.

Habría que hablar también de las razones del fuerte endeudamiento de Prisa, que se deben casi en exclusiva a su división audiovisual y a la gestión de los derechos de retransmisión deportiva, y más concretamente del fútbol.

La aparición en el año 2003 de Digital+ parecía haber resuelto el fuerte conflicto existente por la tenencia de los derechos de retransmisión de las competiciones futbolísticas al establecer un claro monopolio de Prisa a través de Audiovisual Sport. Sin embargo, el escenario se complicó cuando Mediapro –accionista de referencia de La Sexta- alcanzó acuerdos con los clubes de la primera división del fútbol en una clara ofensiva por los derechos televisivos, que obligó al acuerdo con Sogecable y TV3, entonces propietarias, respectivamente, del 80% y el 20% de Audiovisual Sport.

TV3 acabó por vender su participación a Mediapro y Sogecable le cedió un 5 por ciento adicional, por lo que la productora se hacía con el 25% de la sociedad. Pero la entrada de Mediapro en la sociedad y la compra de los derechos de la mayor parte de los clubes de fútbol españoles desataron un conflicto de grandes dimensiones en el mundo de las retransmisiones.

Por tanto, hemos llegado a la conclusión de que una parte nada desdeñable del endeudamiento de Digital+ tiene sus orígenes en las fuertes pujas que esta empresa y Mediapro han sostenido, tanto para adjudicarse la exclusividad de los grandes eventos deportivos –fundamentalmente, el fútbol- como para mantener sus fuertes apuestas tecnológicas (satélite y TDT de pago), sin olvidarnos de la constante «judicialización» del conflicto, que ha supuesto a ambas empresas minutas millonarias en multas y servicios de abogados.

La fuerte competencia y la multiplicación de canales tras la llegada de la TDT, provocaron un aumento considerable del precio de los derechos, con unos compromisos de pago para los clubes de más de 600 millones de euros anuales en aquel período.

En cualquier caso, este escenario competencial, muy agresivo en las ofertas, pareció sorprender al grupo Prisa que aspiraba a seguir detentando el monopolio de la televisión de pago y de los derechos del fútbol. Sogecable anunció el 22 de julio de 2009, el lanzamiento de la plataforma Canal+ Liga, disponible en Digital +, con un planteamiento muy similar al de Gol TV, lanzada por Mediapro y único canal de pago en la nueva TDT.

Por otra parte, Digital+ se adjudicó a partir de agosto del año 2012, y en encarnizada batalla con otros competidores, entre ellos RTVE y Mediapro, la Champions League por una cantidad cercana a los 40 millones de euros anuales durante tres temporadas. De esta manera, recuperaba unos derechos de los que había sido titular entre los años 2006 y 2009, y que le permitían emitir tres partidos de pago, arrebatándole así esta competición a Mediapro y a TVE y las autonómicas. El desembolso de 120 millones de euros era sin duda una fuerte suma para un grupo como Prisa que adeudaba al cierre del tercer trimestre del año 2011 unos 3.300 millones de euros.

En cualquier caso, y siempre que existe puja, los precios se disparan y Sogecable se vio obligada a realizar una fortísima inversión para mantener su posición competitiva. Al emerger un nuevo operador que negociaba directamente con los clubes de fútbol, comenzó una nueva «guerra del fútbol» que no interesaba a nadie y que pronto «judicializó» todas las propuestas, aunque ambas entidades estuviesen irremediablemente destinadas a entenderse, puesto que ninguno de los dos contendientes poseía en solitario suficiente capacidad económica para hacer frente al pago de los derechos de retransmisión de la liga de fútbol.

El acuerdo al que debió llegar finalmente con Mediapro el 16 de agosto de 2012, y que servía para las tres próximas temporadas (hasta 2014/2015), aseguraba a Canal+ la exclusividad de la distribución de la liga en todos los locales públicos, que en la temporada anterior compartía con Gol TV.

Y si bien no llegaron a conocerse los términos del acuerdo, lo lógico es que Prisa pagase como mínimo la mitad del coste anual de los derechos que debía satisfacer Mediapro. Es decir, Canal+ se vio obligada –según indica García Santamaría (2016)- a desembolsar por las tres temporadas del fútbol una cantidad superior a los mil millones de euros; una cifra muy importante que le resultaba imposible rentabilizar con menos de dos millones de abonados y que, a la postre, acabó originándole fuertes pérdidas.

Las negociaciones entre Prisa y Liberty se iniciaron a comienzos del año 2010 cuando la empresa española se sintió acuciada por su enorme deuda y deseaba encontrar un socio financiero que no formase parte del mundo de la comunicación. Hasta marzo de 2010, las sociedades Timón y Propu, pertenecientes a la familia Polanco, poseían el control de la compañía, junto con una tercera sociedad, Rucandio, controlada también por ellos.

El acuerdo, hecho público a comienzos de marzo de 2010, significaba que la firma de Berggruen aportaría unos 660 millones de euros y se haría con el control del 57% de Prisa, mientras que sus socios de referencia, hasta ese momento, pasaban de controlar de un 70% a un 30% del capital.

Con esta participación, y aunque la familia Polanco estableció en principio una limitación del derecho de voto del 30% para todos los accionistas, con el fin de que el nuevo socio mayoritario pudiera tener el control en la gestión, lo cierto es que las decisiones del grupo posteriores a estos acuerdos respondieron a las exigencias de Liberty. Entre ellas, sobresalían los 100 millones de euros destinados a rebajar la plantilla del grupo en unas 2.500 personas, tanto en España como en América, y bajo la forma de bajas incentivadas o despidos.

Gráfico 3. Reparto del capital social de Prisa tras la entrada de Liberty Acquisition Holding Corp. Fuente: Prisa.

La razón por la que los inversores mayoritarios hasta entonces, la familia Polanco, aceptaron las condiciones de Prisa fue porque la compañía tenía una urgente necesidad de hallar una solución para devolver la elevada deuda con la que el grupo había cerrado el año 2009, y que había llegado a los cinco mil millones, con un crédito puente, ya refinanciado, que ascendía a 1.850 millones, y que el sindicato de bancos acreedores deseaba cobrar.

La estrategia deLiberty fue desde entonces rebajar la deuda hasta límites asumibles, primero ajustando los gastos de personal en base a un ERE que afectaba a toda la plantilla; en segundo lugar, cerrando unidades de negocio que no eran rentables (CNN+) y, por último, desinvirtiendo (Cuatro, Digital+, 25% Santillana) en aquellas empresas controladas por el grupo y sobre las que se pudiera satisfacer el pago de los compromisos contraídos con la banca.

Poco a poco, y como muestra el gráfico, la deuda fue reduciéndose poco a poco. De los más de cinco mil millones del año 2009, se pasó a 3.306 millones de euros en diciembre de 2013, y a los 2.580 millones de euros de diciembre de 2.406 millones de euros en el año 2015, y ya en el último ejercicio, 2016, la deuda alcanzó los 1.486 millones. No obstante, el grupo Prisa debe hacer frente en el ejercicio 2018 a un pago de 965 millones.

De esta forma, y desde el año 2009, rebajó su deuda en un 70%. Claro que ha sido a costa de desprenderse de su grupo audiovisual; de la venta del 25% de la editorial Santillana y del cierre de muchas de sus empresas como Localia o CNN+.

Pero ¿de dónde procedía esta ingente deuda? Aún entrado el siglo XXI, y hasta que no se produce la fusión de las dos plataformas satelitales (Canal Satélite Digital y Vía Digital), las principales aportaciones dinerarias seguían procediendo de El País. Por ejemplo, en el caso del ejercicio 2004, el diario aporta 397,5 millones (un 28% del total facturado); seguido de Santillana con 353 millones (25%) y la Cadena SER, 205 millones (14,4%).

A partir de ahí, la división audiovisual ejercería un peso predominante en los ingresos netos, aunque no tanto en la generación de beneficios para el grupo. En realidad, las cuentas del año 2007 fueron las últimas realmente buenas, justo en el año de la muerte del fundador, Jesús Polanco. Obtuvo casi 3.700 millones de euros en ingresos y 290 millones de beneficios brutos.

Y las del año 2010, y a pesar de la crisis, no resultaron especialmente malas. Aunque la división de prensa ingresó un 10,3% menos (416 millones), y ya se había vendido Cuatro, Prisa TV logró facturar 1.372,4 millones, un 22,5% menos que el año anterior, pero aun así supuso casi el 50% de los ingresos totales del grupo. Y Santillana siguió exhibiendo músculo con 642,2 millones de ingresos, al igual que la radio con sus 405,5 millones.

Dicho de otro modo, la facturación por divisiones de Prisa, justo antes de la venta del canal Cuatro a Telecinco (ejercicio 2009), indicaba que la parte audiovisual, con 1.771 millones de ingresos suponía el 55% de la facturación del grupo, seguida por la división educativa (Santillana) con 617 millones, casi un 20% del total, mientras que La división de prensa con 416 millones, aportaba solamente el 13%, y la radio apenas llegaba al 12%.

Gráfico 4. Evolución de la deuda de grupo Prisa (2003-2015) (en millones de euros). Fuente: García Santamaría (2016).

Pero tras la venta de Canal+ y de su participación en Mediaset España, solo detentaba en el sector audiovisual la propiedad de la portuguesa Media Capital. Y como se puede comprobar en el gráfico que hemos elaborado, ya en los ejercicios 2015 y 2016, quien tira del carro en Prisa es la división editorial que aporta el 46% de los ingresos, seguida de la radio con un 24%. Todo lo cual nos lleva a plantear: ¿qué pasará si como se bien especulando, el grupo Prisa acaba por vender el 75% de Santillana para hacer frente a su deuda?

12.5. El grupo Prisa en la actualidad: la pérdida de centralidad

En muy poco tiempo, y debido al elevado nivel de endeudamiento alcanzado, el grupo Prisa se vio obligado –como hemos visto- a realizar un buen número de desinversiones, para hacer frente a los pagos de una deudaque, en sus niveles máximos, superó los cinco mil millones de euros.

Gráfico 5. Grupo Prisa. Facturación por divisiones (año 2016). Fuente: Prisa

Como consecuencia de estas desinversiones, su facturación disminuyó en más de un 50 %. Pero lo peor fue sin duda una acumulación de ejercicios negativos, como resultado de haber comprado caro y verse obligada a vender algunas de sus unidades de negocio –caso de Digital+- a un precio muy inferior.

En otras palabras, sus pérdidas en los últimos ejercicios alcanzaron nada menos que 3.700 millones de euros. Valga el ejemplo de que Prisa llegó a valorar Digital+ en 3.800 millones de euros y acabó vendiéndola por poco más de mil millones de euros, con una pérdida superior a los 2.000 millones de euros.

De ahí que podamos decir que la compañía ha experimentado una clara vuelta a sus primeros tiempos en los que solamente disponía de tres grandes unidades: El País, Santillana y la cadena SER. Ha perdido, por tanto, toda su división audiovisual, incluida la portuguesa Media Capital. Por otra parte, y desde el ejercicio 2012, el grupo genera un 45% de su Ebitda (resultado bruto de explotación) en América Latina, donde mantiene una fuerte posición en educación y radio.

Por otra parte, y a lo largo de los últimos años, hemos visto como disminuían sustancialmente los ingresos del grupo. Así, de los 4.001 millones de ingresos de explotación del año 2008 se convirtieron en 1.455 millones en el ejercicio 2014. Sin su división audiovisual, el grupo facturaba 2,5 veces menos. Y en el último ejercicio conocido, correspondiente al año 2016, Prisa tuvo unos ingresos netos de 1.370 millones de euros, que colocan al grupo por detrás de Mediapro pero por delante de Atresmedia, Mediaset España, Unidad Editorial y Vocento.

Los errores cometidos por Prisa son de sobra conocidos: unelevado endeudamiento que, a la postre, le obligó a desinvertir en numerosos activos y a quedarse sin su división audiovisual. También sus ansias de expansión en Europa y en Estados Unidos y Latinoamérica. Pero, así como sus proyectos europeos en Francia (Le Monde) y en Reino Unido (prensa) fracasaron, su penetración en la radio en algunos países de la región (p. e.: Chile y Colombia) se han saldado con éxito, y lo mismo puede decirse de la división editorial de Santillana y de algunos desarrollos en prensa.

El grupo nunca ha podido reponerse de la pérdida de su canal de pago y lo que eso conllevaba: producción de cine y series; derechos de retransmisión deportiva; adquisición de los blockbusters norteamericanos y de las mejores series estadounidenses, etc.

De ahí que no se atisbe una estrategia clara para Prisa, aun cuando logre saldar toda su deuda con la banca. O dicho de otro modo, nadie sabe muy bien cuál será o cuál debería ser su motor de crecimiento, dado que dotarse de nuevo de una división audiovisual sería sin duda un proceso largo y muy costoso que, en estos momentos, no está en disposición de asumir.

Lo que sí parece claro es que el grupo ha perdido la centralidad de antaño. Y ha pasado de ser el mayor grupo de comunicación español, o según se mire, el segundo grupo español de comunicación detrás de Telefónica y uno de los grandes grupos de la Unión Europea, a situarse claramente por detrás de Telefónica y Planeta e incluso de Mediapro.

Si logra mantener la editorial Santillana –algo plausible tras la ampliación de capital efectuada después de la salida de Juan Luis Cebrián de Presidente- seguirá siendo uno de los grandes grupos españoles de comunicación, aunque sin un futuro despejado.

TEMA 13: Telefónica. La transformación de la una empresa de telecomunicaciones en una empresa de contenidos

13.2. De los servicios de telefonía a la transformación en una TV company

Aunque sea vista por una gran mayoría de consumidores como una empresa de telecomunicaciones, no podemos olvidar que la historia reciente de Telefónica no se puede disociar de su presencia en medios de comunicación. Desde la década de los noventa –como puede apreciarse en los dos gráficos que mostraremos- ha tenido una activa presencia en Endemol, Vía Digital, Antena 3, Onda Cero y también en el grupo Recoletos.

No obstante, esta relación ha sido de «ida y vuelta». En su historia más reciente, siempre tuvo intereses en medios de comunicación. Y aunque vendió Antena 3 y Onda Cero, nunca dejó de participar en el capital de los media (Sogecable) y regresó con fuerza en el bienio 2013-2014 para convertirse en una TV company.

En el año 1995 crea Admira, filial dedicada a la gestión de medios de comunicación, tras aprobarse la Ley que regulaba los servicios de telecomunicaciones por satélite. Entre los años 1998 y 2000, consolidó y expandió su grupo mediático con la entrada en el capital de Antena 3 y Onda Cero. En estos años, la empresa participaba en una gran variedad de empresas de comunicación, tecnología y sondeos.

Había también una gran variedad de sectores en los que Telefónica tenía intereses: Antena 3 (23%) y Vía Digital (35%). En prensa, disponía de un importante paquete en el grupo Recoletos (20%). En cine, el 33% de Lolafilms, la productora de Andrés Vicente Gómez. En derechos, el 49% de la Gestora de Medios Audiovisuales de Fútbol, S.L. En tecnología, el 22% del satélite Hispasat y el 4,2% de Eutelsat, y en institutos de sondeos una participación notable en Sofres AM, TNS Sofres y Demoscopia.

De hecho, fue precisamente en el año 2000 cuando se produjo la reestructuración de Telefónica Media al dividirla en tres áreas de negocio:

• ▸  Radio y televisión en abierto: Onda Cero, Antena 3 y Telefé.
• ▸  Televisión de pago: Vía Digital.
• ▸  Contenidos: Endemol. A finales del año 2001, Telefónica Media pasa a denominarse Corporación Admira Media, que integraba las participaciones del grupo Telefónica en Antena 3 TV, Onda Cero, Pearson y las sociedades argentinas Telefé y Radio Continental, siendo el primer paso en el proceso de reorganización de los medios de comunicación del grupo. La Corporación se configuraba así como el proveedor de contenidos para el grupo Telefónica y para el desarrollo de su estrategia en telefonía móvil, Internet y televisión de pago. Imagen 1. Inversiones de Telefónica en medios de comunicación (Año 1997). Fuente: Telefónica/García Santamaría (2017). Habría, sin embargo, un cambio posterior en el año 2002, al segregarse la compañía Estructura de los Grupos de Comunicación

en dos entidades distintas: la Corporación Admira Media y Telefónica Contenidos; si bien lo que pretendía Telefónica era desprenderse de sus participaciones no rentables; entre ellas, Torneos y Competencias y Azul TV, y quedarse con las de mayor futuro.

Ya se atisbaban entonces los malos resultados de la plataforma de pago, Vía Digital, creada para hacerle la competencia directa a Canal Satélite Digital del grupo Prisa, y que entre los años 2000 y 2001 había perdido casi 280 millones de euros. Del mismo modo, su televisión en abierto, Antena 3, tuvo pérdidas de 40 millones de euros en el mismo período de tiempo. En total, Telefónica acabaría teniendo unos resultados negativos de su gestión de más de 2.000 millones de euros entre los años noventa y el año 2003.

13.3. La participación de Telefónica en medios de comunicación desde la presidencia de Villalonga

La etapa de Juan Villalonga al frente de Telefónica se caracterizó por llevar a cabo fuertes y controvertidas inversiones en el sector de medios de comunicación (Telefé, Azul, Atlántida Comunicaciones) y en el de las empresas de Internet. En total, y en el período 1999-2000, fueron más de 16.000 millones de euros el capital desembolsado por la operadora en la adquisición de empresas, entre ellas la operadora brasileña Telesp, Terra, Telefónica de Argentina, Endemol, CEI Citicorp y Telefónica del Perú.

Por otra parte, y desde la llegada de Villalonga a la dirección del grupo en el año 1996, la empresa estuvo sometida a constantes vaivenes. Pero cuando abandona la compañía y César Alierta toma el relevo en el año 2002, se pone fin a su aventura en la televisión de pago con la fusión de las plataformas de Prisa (Canal Satélite Digital) y de la propia Telefónica (Vía Digital); y un año más tarde, en 2003, se procede a la venta de su participación en Onda Cero y Antena 3 al grupo Planeta. Acababa así esta primera y procelosa etapa de su participación ideológica (económica en los medios que había causado graves perjuicios a la compañía.

Fuente: Telefónica/García Santamaría (2017)

Recordemos que, de manera sorpresiva, el grupo Zeta le había vendido en julio de 1997 su participación de control en Antena 3 a Telefónica. José María Mas asumió la presidencia y José Manuel Lorenzo la dirección general.

Poco a poco, Telefónica fue aumentando su participación en la cadena hasta llegar a tener el 59,2%. Compró, por ejemplo, las acciones del banco SCH a comienzos del año 2003, y decidió ese mismo año salir a bolsa para colocar el 34,5% de la compañía (Antena 3 se valoró entonces en unos 1.400 millones de euros), porque la ley impedía que participase en dos compañías de televisión. Hay que recordar que también controlaba casi el 25% de Sogecable (Prisa).

Pero en ese mismo año 2003, Telefónica decide desinvertir en medios de comunicación y Planeta se hace con el control de Onda Cero y Antena 3. A partir de ese momento, se reconcentra de nuevo en el negocio de la telefonía, además de Internet y el desarrollo de la televisión IP. Igualmente, trazó alianzas estratégicas con grupos multimedia en España y Latinoamérica, olvidando así sus veleidades mediáticas que le habían costado más de dos mil millones de euros.

Accionistas Antena 3 TV (año 2001). Fuente: GECA

Una compra controvertida de ese período fue la adquisición de la productora holandesa Endemol, cuyas actividades en España habían comenzado en el año 1994, tras la incorporación de Gestmusic. Tres años más tarde, en 1997, se unió al grupo la productora audiovisual Zeppelin TV, otra de las empresas audiovisuales.

En el año 2000, Telefónica tomó la decisión de adquirirla, desembolsando una cantidad muy elevada para la época: 5.435 millones de euros. Su objetivo era que se convirtiese en la gran proveedora de contenidos de todo el grupo, tanto en las plataformas de Telefónica (Telefónica Media), Internet (Terra) y la tercera generación de telefonía móvil (Telefónica Móviles).

Desde el punto de vista financiero la operación se resolvió mediante un canje de acciones, pero el intercambio de acciones fue tan desigual que el presidente de Endemol, John de Mol, se convirtió de golpe en el mayor accionista individual de la compañía.

Con el paso del tiempo se comprobó, no obstante, que Endemol distaba de convertirse en la panacea para todo el grupo audiovisual. Por tanto, en el año 2007 se vendió el 75% de la compañía a un consorcio integrado por Mediaset, el cofundador de la compañía (John de Mol) y la firma bursátil Goldman Sachs, por un importe de 2.629 millones de euros.

Y aunque es cierto que a Telefónica no le supuso un deterioro contable, lo cierto fue que la compañía se había vendido por un 45% menos del precio al que se había adquirido en el año 2000.

Pero tal vez lo más relevante fue el cambio de estrategia de Telefónica. Si en el año 2000 los directivos de la compañía pensaban que adquiriendo una productora podrían crear contenidos para sus propios proyectos de televisión e incluso entrar en otros mercados, en el año 2007 habían llegado al convencimiento de que una empresa de telecomunicaciones, con más de 200 millones de clientes en todo el mundo, podría negociar con ventaja la producción de contenido propio sin tener que vincularse a ninguna productora en concreto.

Con la venta de Endemol y la de Sogecable al año siguiente culminó una etapa de seis años de desinversiones. Solo se habían quedado con un 20% de las acciones de Sogecable, y llegó a poseer el 21% de su capital, que amplió posteriormente hasta el 22%, para igualar su participación con la de Mediaset, tras la absorción de Cuatro y los acuerdos cerrados con Prisa.

13.4. El modelo de Imagenio y el camino hasta convertirse en una TV company

Vía Digital se constituye el 30 de enero de 1997, con la denominación Distribuidora de Televisión Digital (DTS), y tiene como socios además de Telefónica (35%) a Televisa, TVE, Telemadrid, Televisión de Galicia, Unidad Editorial y Radio Popular, y da comienzo sus emisiones el 15 de septiembre de 1997, bajo el nombre comercial de Vía Digital.

Canal Satélite Digital, perteneciente a Prisa, era la gran apuesta de este grupo por la televisión de pago, que deseaba dominar en solitario. El conflicto entre los dos canales digitales fue cruento, y se agravó por la «guerra del fútbol». Sogecable pretendió partir con una mayor ventaja sobre Vía Digital y se alió con Antonio Asensio (Grupo Zeta), que controlaba Antena 3, con el objetivo de negociar con los clubes de futbol español y hacerse con los derechos de retransmisión de la liga, algo que perjudicaba gravemente a Telefónica.

Mediante el famoso «Pacto de Nochebuena» (García Santamaría y Alcolea Díaz, 2013), Antena 3 TV y Sogecable firmaron un acuerdo el 23 de diciembre de 1996, en el que la primera de ellas pasaba a integrarse enCanal Satélite Digital, abandonando la plataforma Vía Digital. Y, al mismo tiempo, las empresas dirigidas por Asensio y Polanco llegaron a un acuerdo con TV3 para fundar Audiovisual Sport, creada ex profeso para gestionar estos derechos, con un reparto accionarial del 20% para TV3 y del 40% para cada una de las otras dos compañías.

Como puede apreciarse en el gráfico que mostramos, tras la fusión de ambas plataformas se llegó a 1.796.000 abonados en el año 2003, y en 2005 a 1.854.015; una cifra que le costó mucho superar, y que contaba con un número similar de abonados tras su venta a Telefónica en el año 2014.

Estaba claro también que con tan escasa masa crítica de abonados era una temeridad seguir sosteniendo esa televisión de pago. Es más, incluso la fusión de los dos operadores de pago no permitía alentar esperanzas de que la empresa resultante llegase a resultar rentable. El empecinamiento en este modelo de negocio solo respondía a criterios ideológicos y no a criterios de negocio.

Pese a ello, fueron necesarios cinco ejercicios de actividad por separado y un cambio de gobierno para que ambas plataformas anunciasen su fusión, el 8 de mayo del año 2002. La justificación fue la necesidad de «racionalizar» el mercado de la televisión de pago en España.

La realidad demostró igualmente que la falta de un acuerdo no respondía a razones estrictamente financieras, y dejó patente también las dificultades para consolidar una televisión de pago en un país que carecía de cultura de pago por visión.

En cualquier caso, y pese a estos vaivenes que ya son historia de los media, lo cierto es que, Telefónica acabaría por hacerse con el control de Canal+; si bien conviene recordar que durante muchos años fue uno de sus accionistas de referencia, y, por tanto, conocía perfectamente su modelo de negocio.

El detonante de la venta sería la imposibilidad del grupo Prisa para seguir manteniendo una televisión de pago que solamente le producía cuantiosas pérdidas, con el agravante de que además debía hacer frente a una elevada deuda con la banca.

Así, el punto de inflexión se produce cuando el grupo pierde más de 600 millones en el año 2013, y toma entonces la decisión de poner a la venta el 56% de su participación de control en la plataforma. Como es lógico, y fracasadas en el pasado otras alternativas de venta a grupos extranjeros, Prisa vuelve su mirada hacia su socio natural: Telefónica.

El 2 de Junio de 2014, ambas compañías firmaron un acuerdo por el que Telefónica

adquiría el 56% de Canal+, por un importe de 750 millones de euros; una cifra muy alejada de los 3.870 millones de euros en los que la compañía había valorado Sogecable tras la OPA lanzada para controlar el 100% de la compañía.

Por tanto, el precio satisfecho suponía valorar la operadora en tan solo 1.340 millones de euros, lo que arrojaba una pérdida contable de 2.067 millones de euros.

Una vez adquirido este paquete del 56%, sumado al 22% que ya controlaba, Telefónica disponía del 78% de Canal+. El 22% restante, se encontraba en manos de Mediaset, que podría ejercer el derecho de adquisición preferente. Era una buena oportunidad para que la plataforma de Berlusconi pusiera en marcha en España su experiencia en la televisión de pago italiana.

Pero decidió desprenderse de ese paquete del 22%. Y de manera generosa, Telefónica le ofreció una cantidad algo superior por su participación: un total de 355 millones de euros y la promesa de mantener acuerdos de colaboración. No obstante, Mediaset había desembolsado por este 22% un total de 488 millones, y, por tanto, tuvo que provisionar esta pérdida.

La operación supuso la entrada de Telefónica en el mundo de los contenidos, recorriendo un camino que habían hecho antes otras compañías como AT&T o Comcast y que después emprenderían en España otras compañías rivales como Vodafone y Orange.

La adquisición de Canal+ le permitía diversificar sus ingresos y disponer de una opción alternativa a un mercado maduro como el de la telefonía, puesto que solo la venta de datos y el acceso a Internet por fibra óptica parecían las salidas más rentables de la compañía.

El 23 de abril de 2015, la CNMC, autoridad reguladora, dio luz verde a la operación, si bien Telefónica pasaba a controlar con esta operación el 85% de los ingresos de la televisión de pago en España y más del 70% de los abonados.

Las condiciones impuestas a la operadora fueron, en esencia, poner a disposición de sus competidores hasta el 50% de sus canales premium. Los rivales de la compañía podrán seleccionar del paquete total que controla la operadora la mitad de estos canales, que abarcan desde los blockbusters de las majors (Sony, Warner o Fox) o las retransmisiones deportivas en directo de deportes como el fútbol, la Fórmula 1 o la Moto GP.

Y también las autoridades pretendían que Telefónica no pudiera discriminar dentro de sus redes el tráfico de los operadores de televisión de pago, que utilizasen la modalidad de Internet, como los que prestan grupos como Yomvi, Filmin, Netflix y Wuaki TV.

Aun así, el negocio era redondo, puesto que el precio de adquisición de Canal+ era muy inferior a la valoración que antaño había tenido la compañía. Sin embargo, Telefónica se enfrentaba ahora a nuevas complejidades de difícil gestión:

• ▸  Adquisición de filmes y series de éxito tras acuerdos con las majors de Hollywood.
• ▸  Compra y gestión de derechos de retransmisión deportiva.
• ▸  Puesta en marcha de un estudio de cine y TV para producir sus propios programas.
• ▸  Mayores desarrollos tecnológicos.
• ▸  Nuevos competidores como las empresas de vídeo on demand y los grandes players de Internet.

13.5. El modelo de integración de redes y contenidos

Como se sabe, tras la fallida fusión entre AOL y Time Warner los procesos de integración de empresas de redes y contenidos sufrieron un parón de varios años. Tendría que llegar la absorción de NBC Universal por Comcast, completada definitivamente en el año 2013, para que pudiéramos asistir al momento idóneo de madurez de un mercado que marcaba un nuevo rumbo para las empresas de cable y los operadoras de telefonía.

La integración de redes y contenidos ponía en solfa una antigua batalla por la exclusividad de estos contenidos premium y anunciaba una cruenta batalla entre empresas de tecnología, empresas de comunicación y grandes players de Internet. La cuestión fundamental a dilucidar es cómo puede una empresa de VoD, un grupo clásico de comunicación o una simple empresa de Internet asegurarse el abastecimiento de programas con los que nutrir su programación.

Como el tiempo ha demostrado, aquellas empresas que pretendan competir en el mercado de la TV de pago deben asegurar una producción propia para ser dueñas de su programación; una lección que en la actual Telefónica parecen haber entendido a la perfección.

Por remitirnos a un antecedente claro, cuando Telefónica decide abandonar su presencia en los media, debido a las enormes pérdidas acumuladas, mantiene no obstante su apuesta por la televisión digital. Pone en marcha un desarrollo pionero de TV IP, y aglutina en su entorno un amplio conjunto de servicios multimedia, que van desde VoD a Internet o televisión generalista.

E l modelo de Imagenio, que parte en el año 2007, era sin duda una forma de continuar en el negocio de la distribución de contenidos. La compañía puso así en marcha, la oferta «triple play» (telefonía+Internet+TV). Fue creciendo en número de abonados y experimentó el mayor crecimiento del sector entre los años 2007 y 2009 –unos 700.000 usuarios-, aunque se encontraba por detrás de Sogecable y Ono.

Y desde el mes de octubre del año 2012, la compañía había apostado por una oferta quíntuple que englobaba: voz, datos y televisión mediante redes fijas y móviles, bajo la marca de un nuevo producto denominado «fusión», basado en el servicio Movistar TV.

En julio de 2013, la compañía decidió cambiar el nombre de Imagenio por el de Movistar TV y opera un cambio radical en su tecnología: nuevo interfaz, servicio multipantalla desde el que acceder también a ordenadores, tablets y smartphones, nuevo servicio de grabación de vídeo digital, retransmisiones de grandes eventos deportivos…

Es importante esta deriva de la compañía, que comienza en el año 2013, por cuanto la consultora Deloitte (2014) indicaba que ese mismo año los operadores de telefonía decidieron poner en marcha estrategias de crecimiento, combinando la captación de clientes, la inversión en red y los programas de eficiencia. Para ello habían lanzado ofertas convergentes en las que el mayor valor añadido eran los servicios de televisión de pago.

El 23 de Julio de 2013 y en el marco del Festival de San Sebastián la compañía anunció la creación de Telefónica Studios como productora global de contenidos, y encargada de producir y distribuir los tres próximos años un total de 25 películas y series. La empresa, dirigida por el argentino Axel Kuschevatzky, englobaba a Telefe, Telefónica Producciones Medianetworks y Telefónica España, y era la nueva apuesta por los contenidos tras el fracaso de Endemol.

Además, y tras la adquisición de Canal+ la compañía tiene la obligación de invertir el 5% de sus ingresos televisivos en producciones audiovisuales. Su cadena generalista en Argentina, Telefe (ya vendida a Viacom a finales de 2016 por unos 350 millonesde euros), tenía también la obligación de producir ocho filmes anuales. Con lo cual, Telefónica sería competencia directa de Atresmedia y Mediaset España, y entre las tres conformarían un claro oligopolio de producción de filmes, controlando más del 80% de la taquilla.

Por otra parte, la compañía se encontrará con un marco competencial mucho mayor en España, donde además de las dos grandes plataformas televisivas (Atresmedia y Mediaset España) se verá amenazada por los servicios de VoD de las grandes compañías de Internet (Amazon, Apple y Google); videoclubes on line (Netflix y Rakuten); las dos grandes compañías de telecomunicaciones (Vodafone-Ono y Orange-Jazztel); los operadores regionales como Euskaltel; así como por otros competidores menores como Samsung, Filmin o Voddler.

Finalmente, la compañía inició en el verano de 2015 la agregación de los contenidos audiovisuales adquiridos con la compra de Canal+ a la oferta que mantenía para sus clientes de Movistar Fusión, y, a su vez, los clientes de Canal+ verían mejorada su oferta con contenidos que obraban en poder de Telefónica.

El nuevo servicio de Telefónica recibe el nombre de Movistar+, consecuencia de la integración de Movistar TV y Canal+. El objetivo era que los 3,6 millones de clientes de Movistar accediesen a esta oferta.

Actualmente, Telefónica dispone de más de cinco millones de clientes en su televisión de pago. La pregunta es si esta masa crítica es suficiente para alcanzar la rentabilidad, o bien, si será necesario disponer de dos o tres millones más de abonados para que el negocio no le cause más pérdidas a la compañía.

TEMA 14: Una recapitulación sobre la situación actual de los grupos españoles de comunicación

14.2. Tendencias de futuro de los grupos de comunicación

Como hemos visto, los grupos españoles que han emergido de la prolongada crisis económica entre los años 2007 y 2015 apenas tienen nada que ver con los de comienzos del siglo XXI.

La mayor parte de ellos, a excepción del duopolio televisivo y de Mediapro se han visto sometidos a una fuerte pérdida de ingresos, que ha supuesto en casi todos los casos un descenso del 50%, y retrocedido a niveles de los años 90, caso evidente de Vocento, Godó, Zeta o Unidad Editorial.

Las primeras conclusiones son muy claras:

• ▸  Aquellos grupos que han salido mejor parados de la crisis no pertenecen a lo que se ha denominado «oficios de base» del periodismo.
• ▸  Son, esencialmente, grupos que han basado su fortaleza en el sector audiovisual (Mediapro, Mediaset España y Atresmedia).
• ▸  Los grupos perdedores han sido, precisamente, los que han concentrado sus esfuerzos en el sector de la prensa, o bien, los que han fracasado en el mundo audiovisual: Zeta, Godó, Unidad Editorial, Vocento y Prisa.
• ▸  La emergencia del sector de telecomunicaciones y de los tres grandes operadores existentes en España (Telefónica, Vodafone y Orange) ha añadido nuevas y difíciles complejidades a un mundo extraordinariamente estático.
• ▸  No solo resulta difícil prever el futuro, sino que las nuevas formas de producción y, sobre todo, de distribución de contenidos sufrirán enormes cambios; algunas de ellas son incluso difíciles de imaginar. Estructura de los Grupos de Comunicación

▸ ¿Seguirán existiendo los grupos de comunicación? ¿Por quién o quiénes serán sustituidos?

Por otra parte, un repaso a lo aprendido en los trece temas anteriores tendría que efectuar un balance de lo ocurrido en los media desde que llega la democracia hasta nuestros días, o, dicho de otra manera: desde la formación de los grandes grupos de comunicación españoles en el preciso momento que irrumpe la televisión privada y comienza a hablarse propiamente de grupos de comunicación.

En total, un período de casi treinta años en el que han ocurrido las mayores transformaciones tecnológicas del mundo de la comunicación, fundamentalmente, la digitalización y el acceso universal a la Red, que han cambiado la forma de producir, distribuir y relacionarse:

• ▸  La década de los ochenta es la de la toma de posiciones de todos aquellos grupos que aspiraban a liderar la industria de los media en la nueva España democrática. A la caída de la ONCE y EDICA (diario Ya) o del Grupo 16, se le opone la emergencia de los grupo Prisa, Zeta y Godó.
• ▸  En los años noventa, y con las televisiones privadas dando sus primeros pasos, era el tiempo de Zeta y Godó, y de su fracaso al no lograr mantener una fuerte especialización audiovisual tras perder ambos Antena 3 TV. Es también la consolidación de Vocento y Prisa, mientras que Prensa Española y Recoletos aguardan sus oportunidades.
• ▸  Los albores del siglo XXI traen una nueva, aunque no definitiva, recomposición de Estructura de los Grupos de Comunicación

los grupos en España. Emergen los grupos muy especializados en el sector audiovisual: es el momento de Planeta que adquiere Antena 3 y Onda Cero y logra poner en rentabilidad ambas empresas. Mediapro presenta credenciales, y a la producción de films y series, se le une la puesta en marcha de La Sexta y un gran despliegue en la compra y retransmisión de derechos de derechos deportivos.

• ▸  Mientras tanto, Unidad Editorial sigue digiriendo la compra de Recoletos, y Vocento la del ABC. Ambos grupos cuentan solamente con una posición simbólica en el mundo audiovisual.
• ▸  A partir del año 2015 comienzan a perfilarse claramente la nueva recomposición de las fuerzas mediáticas en España. Atrás han quedado, como hemos visto, los procesos de concentración que habían dado comienzo en el año 2010, con la absorción de Cuatro por Telecinco) y el fin de la aventura audiovisual del grupo Prisa (García Santamaría, 2016), así como la vuelta de Telefónica al mundo de los media, como un serio competidor, tanto por la compra de Canal+ como por su empuje en la producción y distribución de contenidos.
• ▸  Y es el momento también de la consolidación de Planeta: un 40% de sus ingresos proceden del mundo de la comunicación, con una fuerte Atresmedia. Y también la hora de Mediapro, aunque muy sujeta a la negociación de los derechos del fútbol. En cuanto a Mediaset España, basa todo su negocio en la televisión en abierto, pero siempre con ingresos recurrentes.
• ▸  Todos estos grupos que acabamos de mencionar son, por tanto, y al menos de momento, los que mejor han salido de la crisis económica y los que disponen de un futuro más claro. Sin embargo, existen un buen número de amenazas que se ciernen sobre ellos: el fin del predominio de la televisión generalista por la televisión etiquetada; la emergencia del vídeo on demand; las nuevas formas de distribución en plataformas tecnológicas, dotadas de redes de gran capacidad para la transmisión de la información; la capacidad que deberán tener para innovar y desarrollar nuevas herramientas tecnológicas, etc.
• ▸  En realidad, el «oligopolio mutante» que habíamos descrito en capítulos anteriores; es decir, el dominio de la industria española de comunicación por tres o cuatro grandes grupos mediáticos, y que iba cambiando con el transcurso de los años se ha ido manteniendo. Solo que los grupos dominantes en los años ochenta y noventa ya no llevan la voz cantante (Prisa, Vocento, Unidad Editorial, Zeta).
• ▸  Hoy día es el momento de Planeta y Telefónica, y, en menor medida de Mediaset España y Mediapro. ¿Qué sucederá con todos ellos? Es sin duda una gran incógnita.

14.3. ¿Transformación o desintegración?

¿Transformación o incluso desintegración? Es difícil predecirlo, aunque los media de los próximos años apenas se parecerán a los actuales. Y es muy probable que cambie radicalmente su configuración.

En cualquier caso, hay algunas características que, a buen seguro, distinguirán a las nuevas formaciones del futuro y que quedarán plasmadas a continuación:

• ▸  Grandes desarrollos tecnológicos.
• ▸  Credibilidad.
• ▸  Transparencia.
• ▸  Nuevas relaciones laborales.
• ▸  Especialización en nuevos campos. O, dicho de otro modo: En el ámbito digital, los grandes desarrollos tecnológicos gozarán de un papel preponderante. Sin esta condición, no habrá consolidación alguna de nuevos proyectos. Aunque se viene hablando desde hace algún tiempo, de dos atributos inherentes a cualquier media; la credibilidad y la transparencia serán atributos indispensables para un reconocimiento de su labor. El atributo de la especialización estará también íntimamente unido. ¿En qué? En desarrollos tecnológicos y en operar en un entorno multiplataforma: una suerte de profesional «anfibio», capaz de desenvolverse en entornos complejos.

Lo que aguarda, por consiguiente, es un marco de nuevas relaciones laborales que implicarán nuevas formas de trabajar muy diferentes a las actuales. Un mundo vertiginoso, pero tremendamente interesante.